Formar managers sin evaluar competencias: el error silencioso de muchas organizaciones

Durante los últimos años, muchas organizaciones han incrementado de forma sostenida su inversión en formación en soft skills para managers, con crecimientos anuales estimados entre el 8 % y el 15 %, en línea con datos internos del sector y con el aumento acumulado del 40 % registrado entre 2018 y 2022: liderazgo, comunicación, feedback, gestión de equipos, inteligencia emocional…

Sin embargo, la pregunta relevante es otra: ¿está esta formación desarrollando realmente las competencias que la organización necesita?

En muchas Direcciones de Personas aparece una sensación recurrente. Los programas están bien diseñados, los contenidos son atractivos y los managers valoran positivamente la experiencia formativa. Pero, pasado un tiempo, los estilos de liderazgo apenas evolucionan, los comportamientos críticos no se consolidan y el impacto en el negocio resulta difícil de demostrar.

Mucha formación. Poca evidencia de cambio.

La formación gusta, pero no siempre transforma.

En nuestra experiencia, el problema no suele estar en la calidad de los programas, sino en cómo se concibe el desarrollo de managers. Cuando no existe un marco competencial claro y evaluable, se forma “en general” y no en lo estratégico; no hay un diagnóstico previo que permita priorizar; no se puede medir la evolución real; y el impacto se limita a encuestas de satisfacción.

Formar sin evaluar competencias es, en la práctica, desarrollar a ciegas.

Desarrollar competencias implica algo más profundo que adquirir conocimientos: supone cambiar comportamientos, generar hábitos y sostenerlos en el tiempo.

Para que el desarrollo de managers genere un impacto real, debería apoyarse en cuatro pilares fundamentales:

• Diagnóstico competencial previo: conocer el punto de partida y las expectativas reales del rol.
• Definir indicadores: concretar qué comportamientos deben cambiar y cómo se medirá su impacto en el negocio.
• Alineación con la cultura y el modelo de liderazgo: no todas las competencias son críticas en todas las organizaciones.
• Entrenamiento práctico y aplicado al puesto: trabajar con situaciones reales, retos concretos, práctica y reflexión.
• Evaluación y seguimiento del progreso: definir indicadores claros que permitan evidenciar el cambio.

Sin estos elementos, la formación corre el riesgo de quedarse en inspiración puntual.

Cuando el enfoque es competencial y evaluable, el impacto cambia —y con él, el ROI. Los managers saben qué comportamientos se esperan de ellos, la formación gana foco y coherencia, la transferencia al puesto aumenta y el resultado puede observarse y medirse. El desarrollo deja de ser una acción aislada para convertirse en un proceso estratégico alineado con objetivos concretos de negocio.

En este contexto, el retorno ya no se intuye: se demuestra. Es posible vincular la evolución competencial con indicadores como mejora en desempeño de equipos, reducción de rotación no deseada, mayor accountability en la ejecución o incremento en el compromiso. El ROI deja de medirse en satisfacción y pasa a medirse en impacto real y sostenible.

Antes de lanzar el próximo programa de soft skills, quizá conviene detenerse y plantear algunas preguntas clave:

• ¿Qué competencias son realmente críticas hoy?
• ¿Cómo sabemos si nuestros managers están evolucionando?
• ¿Qué evidencias tenemos del impacto?
• ¿Estamos formando… o desarrollando?

A veces, no se trata de hacer más formación.

Sino de hacerla diferente.