Juan Sitges, Director General de Cofidis: “Las generaciones más jóvenes exigen una relación menos jerárquica en las empresas donde trabajan”

Con una plantilla de casi 900 personas y el respaldo de un gran grupo financiero (Crédit Mutuel), Cofidis fue la empresa pionera en la concesión de créditos a distancia en España. No es extraño que entre sus valores figure la palabra ‘audacia’, pero también figura el de ‘Responsabilidad’. Su Director General, Juan Sitges, charla con nosotros sobre el papel del crédito en la sociedad actual y aventura algunas reflexiones de cara a un futuro no muy lejano.  

Cofidis se define como una compañía pionera, en este caso en ofrecer créditos a distancia. La apuesta que se hizo en su día salió bien y ahora es una empresa líder. ¿Qué relación causa-efecto hay entre una cosa y otra? (innovar vs. éxito).

Nosotros fuimos pioneros en su momento, es cierto. La famosa expresión de ‘el que golpea primero golpea dos veces’ es una gran verdad. Ahora bien, ¿es necesario ser innovadores o pioneros en todo momento? Lo necesario es mantener siempre una ventaja diferencial con los competidores. La innovación es una actividad al servicio de una estrategia. Nosotros empezamos a hacer publicidad en TV y a ofrecer créditos a distancia y todos pensaban que estábamos locos. Esto fue en el año 1992. En 2005, en cambio… ya éramos quince en TV. Siempre pensé que, cuanta más publicidad hicieran nuestros competidores, más vendíamos nosotros.

Porque entre todos estaban abriendo camino en el sector

Nosotros éramos, y creo que seguimos siendo, el ‘Danone’ del crédito, un genérico. “Hacer un Cofidis”. Como decía, cuanto más vendían los demás, más vendíamos nosotros. Empezaron a surgir empresas que nos copiaban, lo cual era absolutamente normal. Pero llevábamos años de ventaja: la solidez de una empresa financiera depende de las generaciones pasadas, no tanto de las actuales. En nuestro caso, ese pasado era muy bueno, y cuando llegó la crisis financiera, nuestros competidores sólo llevaban tres años en el mercado. Sus clientes empezaron a dejar de pagar. Si sólo tienes clientes nuevos, y un alto porcentaje empiezan a dejar de pagar, entonces tienes un problema. En Cofidis pudimos aguantar gracias a nuestra solidez comercial y de riesgo. ¿Qué pasa hoy? Pues que el que no innova, está muerto. Pero de verdad.

¿Qué hace Cofidis en este sentido?

Innovamos constantemente. No se nos percibe como especialmente modernos y no creo que seamos ‘fintech’, pero somos más ágiles que nuestros competidores. En su día nadie hubiera pensado que se pudiera dar un crédito por televisión. O que necesitarías los datos biométricos de la cara, o del ojo… eso era de las películas de ciencia ficción y hoy es una realidad. La biometría es una herramienta de validación muy adecuada.  Ya no le puedes decir al cliente que se vaya a tal oficina a firmar unos papeles. Hemos de facilitarles la vida y permitir firmas a distancia validadas.

Al revisar los valores de Cofidis, sorprende (por no ser muy habitual) el concepto ‘audacia’. ¿En qué sentido debe Cofidis ser ‘audaz’?

Significa que probamos, que testamos, que innovamos, que somos inconformistas. Para nosotros, por ejemplo, es muy importante la movilidad en los puestos de trabajo. Esto es muy importante, porque lo fácil es que cuando tienes a alguien que hace algo bien, ya no la mueves. Pero la audacia puede aplicarse a esto también. En resumen, hacemos cosas diferentes. En Madrid, durante ocho años hemos tenido un teatro.

¿Pueden ‘provocar’ la innovación desde dentro o tiene que venir desde fuera?

Es de las cosas que más me preocupa. Una de las formas es incorporar talento de fuera; eres consciente de que tienes que hacer cosas nuevas y no sabes exactamente cómo hacerla… pues traer talento del exterior es una de las maneras. Pero yo creo que debemos hacer un verdadero esfuerzo por potenciar el talento que tenemos en la misma empresa.

La antigüedad media de la plantilla de Cofidis es de 9 años, así que podemos decir que es una empresa en la que la gente “quiere quedarse”. Pero por otro lado, esto puede provocar cierto inmovilismo. ¿Cómo combinar ambas cosas?

Ahora lo que estamos haciendo es captar talento fuera. Cuando tienes crecimientos sostenidos de entre el 15% y el 20% y las cosas van bien, es difícil que las personas que tienes dentro, haciendo un magnífico trabajo, puedan además anticipar el futuro. Entonces necesitas ese punto de frescura que viene de fuera. Por otra parte, gracias a que las cosas van bien y al magnífico trabajo de los equipos actuales, puedes permitirte esas incorporaciones que te ayudan a seguir innovando.

Cofidis fusiona el sector financiero con el del Contact center, que no está externalizado. ¿Por qué tomaron esta decisión?

Porque a nosotros nos gustan las personas. No son un ratio. No cotizamos en bolsa y eso nos permite no condicionar cada decisión a los análisis hipertécnicos de rentabilidad, sin que intervenga ningún otro factor. Para nosotros, la finalidad del recobro es recuperar al cliente y poder fidelizarlo durante años; no se trata de ‘cobrar la deuda’ y ya está.

La llegada de nuevas generaciones, ¿se nota en la forma de entender el trabajo?

Las relaciones se democratizan: la idea es que nosotros necesitamos colaboradores y ellos nos necesitan a nosotros. Pero si nosotros no estamos a la altura, se van. Ahora perciben que tenemos la obligación de formarlos adecuadamente, de darles un trato determinado, de hacerles su trabajo atractivo… pero no porque ellos ‘sean más’, sino porque ahora las relaciones son más de igual a igual. La gente joven lo tiene mucho más claro.

¿Estamos preparados para este cambio?

Tú dale un proyecto a una persona joven y capacitada y luchará por alcanzar las metas fijadas. Cuando la gente joven lo pasa bien en el trabajo, son capaces de dar el 200%. Si no les gusta el trabajo encomendado, los objetivos fijados, entonces estamos en presencia de un problema potencial.

¿Cambiará mucho su sector con los nuevos hábitos de consumo y la llegada de clientes más jóvenes?

Yo creo que sí; el concepto de ‘crédito’ irá a la baja y en cambio subirá el concepto del uso. Por ejemplo, “yo no quiero coche, quiero alquilarlo cuando lo necesite”. Esto significa que será una sociedad más compleja, porque seguramente hablaremos de renting y se tratará de establecer las alianzas adecuadas. El cliente joven piensa en el ‘carpe diem’…

¿Qué habilidades valora especialmente Cofidis para la contratación de nuevos empleados?

Cada día más lo importante es la personalidad y las actitudes. Los conocimientos y competencia se pueden adquirir en un entorno formador, la orientación al cliente, el placer  por el trabajo bien hecho, la proactividad, la responsabilidad, la audacia, la pasión por alcanzar los objetivos… eso lo debe llevar el candidato dentro de si mismo.

La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.

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