LAURA CLAVEL, ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MANAGER DE ROCHE DIAGNOSTICS EN BARCELONA “Hay que pensar en el trabajador como en un cliente”

En un contexto altamente competitivo, las empresas tecnológicas viven en un ambiente de innovación continua. Desde ROCHE DIAGNOSTICS hacen frente a la alta rotación del sector con la creación de oportunidades internas. “Hay que pensar en el trabajador como en un cliente”, afirma Laura Clavel, Organizational Development Manager de la compañía biotecnológica en Barcelona, así como ofrecerle “un entorno adecuado en el que sienta que pueda dar el máximo de su potencial”.

ROCHE ha recibido el reconocimiento TOP EMPLOYER ESPAÑA 2019. Solamente han sido premiadas 102 organizaciones. ¿Priorizar el bienestar frente a la productividad es una tarea pendiente en España?

Se puede priorizar el bienestar de los empleados sin entrar en detrimento de la productividad, ya que una cosa correlaciona con la otra. Es importante tener un entorno saludable, retador y con oportunidades para nuestra gente. Teniendo en cuenta que nos dedicamos a la innovación, necesitamos que nuestros trabajadores puedan hacerlo en un contexto totalmente favorable. No sé si es una asignatura pendiente para un gran número de empresas, seguro que para algunas sí y estoy convencida de que para otras está totalmente superado.

¿En un futuro cercano será más habitual?

En el futuro va a ser cada vez más importante, ya que los empleados son más exigentes y valoran más lo que denominamos salario emocional. La propia dinámica de la sociedad va a provocar que esto se convierta en realidad.   

ROCHE se define como una empresa comprometida con la sostenibilidad del sistema. ¿Ser una compañía con valores se ha convertido en una nueva exigencia tanto del cliente como del trabajador?

No podemos seguir entendiendo a los empleados como lo hacíamos antiguamente, como la mano de obra de la compañía. Hay que pensar en el trabajador como en un cliente. Debemos conocer muy bien cuáles son sus necesidades, qué queremos conseguir como organización y qué respuestas o soluciones ofrecerle.   

¿Cómo multinacional, la estrategia a seguir en gestión del talento y las personas se realiza a nivel global? ¿Cada filial la adapta a su realidad?

Tenemos unas líneas maestras a nivel global. Aun así, ROCHE se caracteriza por ser una compañía muy descentralizada, lo cual nos ayuda a tener mucha libertad y nos permite decidir cómo lo adaptamos o qué aplicar. Además, formar parte de una gran multinacional, con más de 100 sedes, nos permite mover nuestro talento, así como crear una red enriquecedora para generar nuevas oportunidades e iniciativas.

La automatización es una tendencia creciente en la mayor parte de sectores industriales. ¿Es así en ROCHE DIAGNOSTICS?

Las soluciones de laboratorio que ofrecemos están cada vez más automatizadas. Hay roles que han tenido que repensarse, para liberarlos de tareas muy manuales y con poco valor añadido. Con el incremento de la actividad hospitalaria, el hecho de que, por ejemplo, los cientos de tubos de ensayo en un laboratorio no los tenga que desplazar el técnico de laboratorio o el especialista manualmente, le permite dedicar más tiempo a aspectos médicos, lo que revierte en un beneficio para los pacientes.

ROCHE DIAGNOSTICS cuenta con un equipo multidisciplinar. ¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados?

En ROCHE DIAGNOSTICS contamos con dos realidades. Por un lado, la filial comercial, dedicada a la venta de nuestras soluciones en el mercado español. Aquí somos bastante multidisciplinares ya que contamos con perfiles como ingenieros, biomédicos, biólogos, químicos, economistas. En este sentido hemos evolucionado desde un perfil muy científico a uno más ingenieril o de negocios, sin olvidar el primero. En segundo lugar, tenemos el hub de desarrollo de software. Aquí contamos con perfiles provenientes de ingeniera informática o de telecomunicaciones, así como ingeniería biomédica. Esta última, una carrera de nueva creación, es de gran interés en una empresa biotecnológica como la nuestra. 

¿Habéis detectado alguna carencia de una cierta tipología de profesional en el mercado español?

No hablaría de una carencia, sino de una alta necesidad del mercado en perfiles de ingeniería informática o de telecomunicaciones, por ejemplo. No es algo exclusivo de nuestro sector, sobre todo si lo analizamos en el área de Barcelona. No estoy diciendo que haya pocos profesionales, sino que no hay los suficientes por la tremenda demanda que hay.

¿Captáis mucho talento proveniente de otros países?

Aunque sigue siendo mayoría el personal local, ahora mismo tenemos 26 nacionalidades diferentes, solamente en ROCHE DIAGNOSTICS. Hay que tener en cuenta que la presencia de empresas tecnológicas se ha incrementado en el área de Barcelona. Esto provoca que haya un interés de esta tipología de profesionales en venir a trabajar aquí y fomenta el movimiento del talento. Por suerte, la marca Barcelona es muy atractiva, y eso favorece la captación de talento de otros países. 

¿El trabajador se preocupa más por encontrar un proyecto que le interese, restando importancia al aspecto económico?

Creo que es una mezcla de las dos cosas. No he detectado, para nada, que renuncien al salario, ni siquiera a parte de él. Lo que tengo claro es que un buen salario sin un proyecto retador no funciona. La combinación correcta es salario y proyecto. Es el gran reto que tenemos por delante las compañías. En un ambiente de alta demanda, donde quizás no hay tantos perfiles como necesitamos, debemos convertir el proyecto en un reto que genere un impacto. Nosotros tenemos claro que el nuestro es impactante. Si trabajas en ROCHE DIAGNOSTICS, independientemente del rol, área o función, lo haces con un propósito: salvar vidas. Si algo es cierto en Roche Diagnostics, es que las personas viven plenamente este propósito.

¿Más allá de sus habilidades y conocimientos técnicos, qué buscáis en una nueva incorporación a la compañía? ¿Han cambiado los criterios de contratación en los últimos años?

Varía un poco en función de las realidades. Es fundamental que vivan nuestros valores, Integridad, Coraje y Pasión, ya que sino será difícil que encajen en una compañía como la nuestra. Luego, es cierto que quizás anteriormente valorábamos mucho la parte técnica y científica y no nos fijábamos tanto en las soft skills de las personas. Aunque no hemos dejado de darle importancia al apartado técnico, ahora le damos mucha importancia también a estas otras habilidades, con el objetivo de mejorar nuestra capacidad de colaboración, transversalidad y liderazgo.

En la web de la compañía, podemos leer que el 50% de la plantilla, así como un 53% de los cargos de liderazgo, son mujeres. ¿Es la asignatura pendiente de muchas empresas, tanto en España como Europa?

Estas cifras contemplan el conjunto de divisiones de ROCHE: Farma, Diagnostics y Diabetes Care. En ROCHE DIAGNOSTICS no estamos en esas cifras aun. Nuestros perfiles más habituales provienen de ingenierías, donde todavía siguen siendo entornos muy masculinizados. De hecho, colaboramos, junto con otras empresas, con el proyecto Inspira, que tiene como objetivo motivar a las niñas a estudiar carreras técnicas. El objetivo final es trabajar todos esos sesgos y prejuicios desde una edad muy temprana, a la vez que despertamos la curiosidad por este tipo de carreras.

¿La diversidad es un factor determinante en una organización?

Algo que tenemos muy claro es que la diversidad aporta y suma. La entendemos en el concepto más amplio, es decir, de género, generación, procedencia, estudios… La clave está en ser una compañía que no discrimine por ninguna de estas razones. Desde un punto de vista de atracción del talento lo tenemos claro, nuestra prioridad es incorporar a los mejores, independientemente de cualquier factor y  garantizando que continuamos manteniendo unos estándares altos.

Entre los atributos de la compañía que podemos encontrar en la web de ROCHE podemos leer: “La clave de nuestro éxito es nuestra capacidad para atraer, retener y motivar a una fuerza laboral altamente cualificada”. ¿Cómo se gestiona la retención y motivación del talento?

Más que retener, creo que lo que hacemos es fidelizar el talento. Creamos un entorno adecuado en el que las personas sientan que pueden dar el máximo de su potencial. Esto implica tener proyectos retadores y oportunidades de desarrollo. Desde RRHH debemos crear la infraestructura necesaria para hacerlo posible.

Tras la crisis económica ha aumentado la rotación en las empresas, sobre todo entre las nuevas generaciones de trabajadores. ¿Han notado esta tendencia?

Tenemos muy poca rotación externa, ya que lo compensamos con oportunidades de cambiar de proyecto dentro de la propia empresa. En desarrollo de software quizás lo vemos un poco más, pero aun así, estamos por debajo de la media de mercado en ese tipo de roles. Creo que es sano que haya movimiento de talento. En el futuro nos tendremos que acostumbrar a que el empleado que se va pueda volver tras vivir otra experiencia. Después, podrás capitalizar ese bagaje de nuevos conocimientos. Las compañías somos un poco recelosas una vez te has ido. Es el pasito que nos falta. La ida y vuelta de talento la vamos a ver cada vez más. 

ROCHE destaca en su web que de los más de 2.000 empleados que tiene en España, el 98% cuenta con un contrato indefinido. ¿Con un mercado con tantos movimientos, se valora igual que antes?

Es parecido al salario y el proyecto. Cada persona es un mundo y tiene motivaciones distintas. Es obvio que perfiles muy jóvenes no entran con la idea de pasarse toda la vida en una misma empresa. Del mismo modo que gente con contratos indefinidos, ha cambiado por otro temporal. Este tipo de mentalidad no la veíamos diez años atrás.

¿Las exigencias de las nuevas generaciones han supuesto cambios organizacionales?

No diría que en la forma en la que nos organizamos, pero es verdad que ha tenido una influencia en la manera en cómo afrontamos determinadas políticas, donde hemos tenido que flexibilizarnos un poco más. Si pienso en mi rol, antes pensaba en soluciones que funcionaran en grandes grupos de empleados. Ya no pienso así. Debemos adaptar las distintas soluciones a cada realidad. Desde el punto de vista de RRHH, aunque es una tarea complicada, nos enriquece mucho. 

¿En diez años, la relación empresa-trabajador pasará por adaptarse a estas distintas realidades?

Totalmente, con el añadido que habrá todavía más realidades distintas. Las generaciones son cada vez más cortas. Antes, en un entorno laboral, convivían dos generaciones, ahora estamos en cuatro y pronto llegaremos a cinco. Va ser tremendamente complejo, retador y divertido.

¿Por lo que respecta a la formación, pensáis que los estudios superiores concuerdan con las necesidades de las empresas?

Honestamente, desde que me incorporé al mundo de los RRHH hace unos 14 años, veo una desconexión entre la realidad universitaria y la empresarial. No estamos acabando de atacar esa disonancia. Nosotros nos relacionamos mucho con centros educativos e incluso como organización nos cuesta trabajar con ellos porque estamos en modelos muy diferentes. El patrón universitario es muy rígido y burocrático y choca frontalmente con las necesidades flexibles y dinámicas del entorno profesional.

¿La formación continua será clave en los trabajadores del futuro?

Más que la formación, será clave exponerse a distintas experiencias. Será importante mirar más allá de las tareas específicas que uno tiene que hacer generando experiencias propias e interesándose por lo que se hace alrededor. Esto va a enriquecer al trabajador y le garantizará que tiene las habilidades necesarias para futuros retos. Todo esto va más allá del aula.

¿Las exigencias formativas de las empresas cambiaran en el futuro?

Hace unos meses discutíamos con el equipo global sobre algunos perfiles que a veces cuesta de encontrar en algunos países. Comentábamos que a lo mejor no debemos ser tan puristas con la formación base. Hay profesionales que, por ejemplo, aprende a codificar por su cuenta y son excelentes profesionales, con habilidades parecidas a otras personas con la formación base. ¿Somos lo suficientemente valientes para arriesgarnos con este tipo de perfiles? Ahora siento que todavía estamos obsesionados con los títulos.

La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.

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