En el mundo empresarial actual, la diversidad, la igualdad y la inclusión no son solo palabras de moda, sino la clave del éxito. En Trivière Partners, son parte de nuestro día a día, y por ello estamos comprometidos con la creación de equipos diversos y efectivos.
¿Qué es la Selección de Talento Inclusiva?
Seleccionar talento de manera inclusiva significa dar a todas las personas candidatas las mismas oportunidades, sin importar género, raza, edad o cualquier otra característica. Esto se traduce en un proceso justo y equitativo, donde se eliminan sesgos y se valora la diversidad.
Beneficios de la Diversidad en el Trabajo
Creatividad e Innovación: Diferentes perspectivas generan ideas disruptivas.
Mejora del Rendimiento: Equipos diversos son más completos y eficientes.
Satisfacción de los Equipos: Un ambiente inclusivo mantiene a las personas trabajadoras motivadas y comprometidas.
Mejor Imagen Corporativa: Promover la diversidad mejora tu reputación y atrae a clientes diversos.
Estrategias para una Selección Inclusiva
Eliminar Sesgos: Utiliza tecnología y forma a tu equipo de RRHH en diversidad.
Descripciones de Trabajo Inclusivas: Redacta ofertas de trabajo de forma que atraigan a cualquier persona, evitando lenguaje excluyente.
Entrevistas Inclusivas: Estandariza preguntas y utiliza paneles diversos para asegurar la equidad.
Formación Continua: Mantén a tu equipo actualizado con las mejores prácticas en inclusión.
La selección de talento inclusiva es más que una tendencia, es una necesidad. En Trivière Partners, contamos con un equipo de selección cualificado para ayudarte a implementar estrategias inclusivas y construir un equipo diverso y exitoso.
¡Contáctanos y descubre cómo podemos ayudarte aportando talento!
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2024/06/Articulo-inclusión-2.png382681admin//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngadmin2024-06-26 17:33:062024-06-26 17:33:06Desvelando los Secretos de una Selección de Personal Exitosa: La Importancia de una Selección de Talento Inclusiva
La era digital ha transformado radicalmente múltiples aspectos de nuestras vidas y la selección de talento no ha sido la excepción. Como empresa consultora experimentada en el dinámico mercado español, hemos tenido la oportunidad de observar de primera mano, la evolución de los procesos de entrevistas, desde los métodos tradicionales, hasta lo que hoy conocemos como Entrevistas 4.0.
Pero ¿qué son las Entrevistas 4.0?
Las Entrevistas 4.0 integran tecnologías avanzadas en la selección de personal, utilizando inteligencia artificial (IA), realidad aumentada (AR), realidad virtual (VR) y otras innovaciones para evaluar y elegir a la persona ideal de manera más eficiente y precisa.
Componentes Clave de las Entrevistas 4.0
Inteligencia Artificial y Machine Learning
Estas tecnologías permiten evaluar currículums, realizar un primer cribaje y predecir cómo podría ser el rendimiento futuro de las personas aplicantes, basándose en patrones y datos anteriores. Además, las entrevistas con IA pueden hacer preguntas personalizadas y evaluar las respuestas en tiempo real, ofreciendo una evaluación más justa y precisa.
Realidad Virtual y Realidad Aumentada
La VR y AR están revolucionando la forma en que, quienes la utilizan, pueden evaluar las competencias técnicas de las personas candidatas. Mediante simulaciones inmersivas, el personal de selección puede observar cómo se maneja el talento en situaciones reales del entorno laboral. Por ejemplo, una persona candidata a un puesto en una fábrica podría ser evaluada en una simulación de AR para ver cómo responde ante una avería de maquinaria.
Herramientas de Evaluación Psicométrica
En el marco de las Entrevistas 4.0, los softwares de evaluación psicométrica están revolucionando la manera en que se evalúan las competencias de las personas candidatas. Estas herramientas permiten a quienes llevan el proceso de selección, medir habilidades técnicas, competencias blandas y rasgos de personalidad de forma precisa y objetiva. Mediante cuestionarios y pruebas estandarizadas, el cliente final puede obtener una comprensión profunda de las capacidades de sus aspirantes y su adecuación cultural, asegurando así una selección más acertada.
Desafíos y Consideraciones Éticas
A pesar de sus muchos beneficios, las Entrevistas 4.0 también presentan desafíos. La dependencia excesiva de la tecnología puede llevar a la deshumanización del proceso de selección. Además, la IA puede perpetuar sesgos existentes si los datos utilizados para entrenar los algoritmos no son diversos e inclusivos.
Es crucial que las empresas implementen estas tecnologías de manera ética y responsable. La transparencia en el uso de IA y la protección de los datos personales de las personas aspirantes son aspectos fundamentales para mantener la confianza y la integridad del proceso de selección.
El Futuro de las Entrevistas 4.0
Las Entrevistas 4.0 no son solo una moda pasajera, sino una evolución natural en la selección de talento en la era digital. En Trivière Partners contamos con la combinación correcta de tecnología y un enfoque humano, para así poder ofrecer a nuestros partners y talento, procesos de selección más eficientes, justos y agradables para todas las partes involucradas.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2024/06/entrevista-4.0-002.jpg600900admin//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngadmin2024-06-04 09:01:542024-06-04 09:01:54Desvelando los Secretos de una Selección de Personal Exitosa: Las Entrevistas 4.0
Las entrevistas de trabajo tradicionales suelen centrarse en habilidades técnicas y experiencia laboral, pero ¿qué pasa con las emociones? Cada vez, más empresas están adoptando un enfoque innovador conocido como «entrevista emocional» para evaluar las candidaturas de una manera más holística. Estas entrevistas van más allá de las competencias técnicas y se centran en la inteligencia emocional, la empatía y la adaptabilidad, aspectos cruciales para el éxito en el entorno laboral actual.
¿Qué es una entrevista emocional?
Una entrevista emocional examina cómo las personas candidatas manejan situaciones difíciles, cómo se relacionan con las otras personas y cómo gestionan el estrés. Las personas que realizan las entrevistas pueden plantear preguntas tales como «Háblame de alguna experiencia en la que superaste un gran desafío» o «Describe una situación en la que tuviste que colaborar con un equipo multidisciplinario”. Estas preguntas están diseñadas para evaluar la inteligencia emocional y las habilidades sociales del talento.
Beneficios de las Entrevistas Emocionales
Evaluación holística: Las entrevistas emocionales nos dan una visión más completa del talento, al evaluar no solo sus habilidades técnicas, sino también sus habilidades interpersonales y su capacidad para adaptarse a diferentes situaciones.
Indicadores de éxito: Numerosos estudios han demostrado que la inteligencia emocional es un factor clave del éxito laboral. Las personas con alta inteligencia emocional tienden a ser más efectivas en el trabajo en equipo, en gestionar el estrés y resolver conflictos.
Reducción de sesgos: Las entrevistas emocionales pueden ayudar a reducir los sesgos inconscientes en el proceso de contratación al centrarse en competencias y habilidades que son difíciles de medir en un currículum.
Mejora de la cultura empresarial: Al contratar talento con alta inteligencia emocional, las empresas pueden promover una cultura de colaboración, empatía y resiliencia.
Principales desafíos:
Si bien las entrevistas emocionales pueden proporcionar una evaluación más completa del talento, también presentan desafíos únicos. Por ejemplo, las personas que entrevistan deben recibir una formación adecuada para formular preguntas efectivas y evaluar las respuestas de manera justa y objetiva. Además, es importante asegurarse que las preguntas no violen leyes de protección de datos, sesgos, discriminación y otras consideraciones legales.
En Trivière Partners, contamos con un equipo profesional especializado en llevar a cabo entrevistas técnicas, competenciales y emocionales, para aseguramos de encontrar el talento que mejor se adapte a tu cultura empresarial.
¡Estamos aquí para ayudarte a encontrar el mejor talento!
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2024/04/240429-foto-entrevistas-emocionales.jpg269392admin//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngadmin2024-04-30 11:18:002024-04-30 11:19:47Desvelando los Secretos de una Selección de Personal Exitosa: Entrevistas Emocionales
Queremos compartiros un secreto que puede cambiar por completo la forma en que realizamos nuestras entrevistas: “la técnica de entrevista por competencias”.
¿Quieres aprender cómo utilizarla de manera efectiva y descubrir al mejor talento para tu equipo?
Empecemos por, ¿qué es una entrevista por competencias?
Es más que hacer preguntas; se trata de indagar más allá en las experiencias pasadas de las personas candidatas para entender cómo enfrentaron desafíos y aplicaron sus habilidades para conseguir un logro final. Cada respuesta es una ventana hacia su verdadero potencial.
Pasos para una entrevista por competencias efectiva:
Identifica tus necesidades: Antes de comenzar, identifica las habilidades técnicas y humanas clave que buscas en tus personas candidatas. Estas serán tu guía durante el proceso de selección.
Haz preguntas específicas: Diseña preguntas que inviten a las personas candidatas a compartir ejemplos concretos de situaciones pasadas. Estas historias revelarán mucho más que una lista de habilidades en un currículum.
Crea un ambiente relajado, cómodo que invite a las personas candidatas a compartir sus experiencias de manera abierta y honesta.
Escucha con atención: Presta atención a cada detalle de sus respuestas. Las pequeñas cosas pueden revelar mucho, sobre su personalidad y habilidades.
Toma notas importantes: Asegúrate de tomar notas detalladas durante la entrevista para recordar los puntos clave de cada persona.
Reconoce los logros: Celebra los logros de tus candidatos durante la entrevista. Un elogio sincero puede ayudar a establecer una conexión más profunda.
Con estos sencillos consejos, podrás obtener de las personas entrevistadas información relevante y crucial sobre su talento. Recuerda, la entrevista por competencias es una oportunidad para conocer realmente a las personas candidatas y encontrar el mejor ajuste para tu empresa.
En Trivière Partners, estamos encantados de poder ayudarte en esta aportación de talento, haciéndola lo más gratificante posible para tí y para tu potencial talento.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2024/04/entrevista-por-competencias.png3841075Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2024-04-09 10:43:242024-04-09 10:43:24Desvelando los Secretos de una Selección de Personal Exitosa: Entrevista por competencias.
¿Las máquinas van a sustituir a las personas? ¿Cómo será el futuro de las empresas de aquí 10 años?
El programa La Linterna de Cadena COPE y presentado por Ángel Expósito, entrevistó el pasado 1 de junio a Sebastián Trivière-Casanovas, CEO en Trivière Partners.
Hablaron sobre el futuro de las empresas en 10 años, junto a la conclusión de 25 directivos y CEO’s de nuestro informe #2030.
Los avances
tecnológicos se desarrollan cada vez más deprisa y abarcan más ámbitos. “Posiblemente,
Nos encontramos ante el inicio de un cambio de era”, afirma Xavier López,
Director General Corporativo y de Operaciones del Centre Tecnològic de
Catalunya (Eurecat). Desde el centro tecnológico observan un incremento de la
preocupación de las empresas e instituciones por las prácticas ecológicas, lo
que ha provocado que los perfiles “con una base tecnológica sólida relacionados
con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente” empiecen a ser
demandados.
¿Qué papel juegan los centros tecnológicos
como Eurecat en la economía española?
En otras
regiones o Estados más avanzados que el nuestro, como Alemania, este tipo de
centros tienen un papel relevante. En
España, se genera conocimiento científico de primer nivel en diferentes ámbitos,
pero no lo convertimos suficientemente en tecnología que las empresas puedan
aprovechar. Aunque entidades como la nuestra desempeñan un rol importante,
deberían ser más relevantes, ya que son una pieza clave en los procesos de
innovación. Es importante que la inversión que hacemos, entre todos, en desarrollo
científico, acabe trasladándose a las empresas y la sociedad, generando más
riqueza y bienestar.
¿Falta vocación innovadora en las empresas
españolas?
La falta de una cultura de la innovación entre
el tejido empresarial puede ser uno de los factores. El segundo tiene que
ver con la dimensión de las empresas. No solamente tenemos muchas pymes,
también vemos una gran cantidad de microempresas. Estas, aunque cuenten con
profesionales con grandes capacidades, verán su posibilidad de innovar limitada,
sobre todo en relación al acceso a financiación u otros recursos.
Eurecat tiene un área dedicada a la
sostenibilidad. ¿El avance tecnológico y económico tiene que plantearse en
clave ecológica? ¿Será tenencia en el futuro?
Ciertamente, creo
que las prácticas sostenibles serán
claves en el futuro. Las empresas tendrán que incorporar sí o sí estas
prácticas a su modelo de negocio. De hecho, ya se empieza a ver. Hace unos años
la preocupación empresarial giraba en torno a la digitalización de los
procesos, productos o plataformas, ahora es la sostenibilidad. Esta afecta en
distintos ámbitos, desde las materias primas hasta los productos o la relación
con los clientes, entre otras.
¿Cuáles serán las innovaciones tecnológicas
que marcarán las dinámicas empresariales en los próximos años?
Cuando lo veamos
con perspectiva, veremos que nos encontramos en un momento de cambio de era. Vamos hacia una mayor digitalización de
las empresas, la sociedad, las instituciones y las personas. Ello está generando
un activo muy potente que hace poco no existía: los datos. Estamos empezando a
ver como los obtenemos, gestionamos y, sobre todo, generamos valor con ellos.
Este es un camino que ya se está recorriendo y a una velocidad muy importante.
Posiblemente, la verdadera disrupción digital
se dará cuando se pueda dar la combinación de la computación cuántica con la
Inteligencia Artificial. ¿Cuándo se conseguirá? Es difícil determinarlo.
Hace unos años se hablaba de décadas, pero la realidad nos muestra que los
avances son cada vez más veloces.
Con este cambio de era, ¿Habrá empresas que
se queden en el camino?
Que algunas
empresas se quedarán en el camino es seguro. Siempre han existido empresas con
más o menos capacidad de adaptación. La velocidad a la que se están
desarrollando determinadas tecnologías está afectando también a la vida de las
empresas. Si nos fijamos en las grandes corporaciones digitales a nivel
mundial, como Google o Amazon, son relativamente jóvenes. Los ciclos de vida empresarial (nacimiento, desarrollo y desaparición)
se han reducido notablemente. Esto no lo veíamos antes, con una economía
basada en sectores más tradicionales. Aun así, la resiliencia del tejido
empresarial es elevada y creo que, en general, se irá adaptando. Se ha venido
demostrando que las empresas de aquí son ágiles a la hora de adaptarse.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más
demandados en Eurecat?
Los perfiles relacionados con las
tecnologías digitales y análisis de datos están viviendo un boom. Actualmente hay mucha más
demanda que no oferta, nos cuesta
encontrarlos y retenerlos. Además, los perfiles con una base tecnológica
potente, pero relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente también
empiezan a ser buscados. Esto no quiere decir que, en ciertos sectores, se deje
de necesitar técnicos especialistas en aspectos muy concretos. Creo que vamos hacia perfiles con una base
tecnológica profunda, en distintos ámbitos, a la que se le tiene que añadir
todas esas competencias que cada vez son más importantes: gestionar equipos,
trabajar en entornos cambiantes, relacionarse con el cliente, etc.
¿Las habilidades personales tendrán más
importancia en el futuro que los conocimientos académicos o técnicos?
En realidad,
todas ellas, tanto las técnicas como las personales, puedes ir
desarrollándolas. Aun así, es verdad que las soft-skills son más difíciles
evolucionar y escasas. Cuando trabajas con proyectos y equipos variados,
como nosotros, estas capacidades son muy importantes. Cada vez veremos más
perfiles híbridos.
¿Para poder innovar es necesaria una
plantilla diversa?
¡Sin lugar a
dudas! De hecho, en Eurecat tenemos 24 nacionalidades distintas entre los más
de 650 empleados. Además, contar con un equipo con culturas, puntos
de vista o background distintos es
clave. Por ejemplo, mezclar en un equipo alguien con experiencia en
investigación puramente académica con otra de orientación más industrial es muy
enriquecedor a nivel de ideas y resultados. Trasladar experiencias de un sector a otro
también resulta positivo.
¿Qué papel juegan las nuevas generaciones
de trabajadores en Eurecat?
Las nuevas generaciones son clave.
Intentamos hacer un mix en nuestra política de recursos humanos para captar
talento joven, al mismo tiempo que intentamos desarrollar sus competencias y
crear el entorno adecuado para fidelizarlos.
¿Los trabajadores más jóvenes tienen una
concepción distinta del trabajo que años atrás?
Generalizando
podríamos decir que las nuevas
generaciones tienen claro que el trabajo, pese a seguir siendo importante, es
una parte de su desarrollo como personas e intentan tener un equilibrio entre
este y otros aspectos de su vida. A veces te encuentras con que su
aspiración no es tanto una mejora salarial, aunque no renuncian a ella. Quieren
cierta flexibilidad, gozar de una relación de confianza con su jefe, capacidad
para organizar su trabajo junto con su vida. Buscan equilibrar más cosas que
simplemente el salario. Todo esto debes saber interpretarlo como organización
Las empresas han visto aumentada su tasa de
rotación, notablemente entre los jóvenes.
Volviendo a
generalizar, es verdad que hacemos la
interpretación de que cuesta más encontrar un compromiso estable por parte de la
gente joven. También podría ser una deficiencia por parte de la organización,
quien no ha sabido ofrecer un puesto lo suficientemente atractivo. Además,
podría tratarse de que simplemente quieran probar una experiencia distinta.
Nosotros tenemos personas que al cabo de un tiempo en el centro tecnológico
quieren conocer un ambiente puramente industrial. Así que sí que hay matices
distintos con las generaciones anteriores, las peticiones de las cuales se
basaban básicamente en el aspecto salarial.
¿Cuál es vuestra política en materia de
retención del talento?
Invertimos mucho
en formación continua, tenemos programas de flexibilidad laboral y teletrabajo,
intentamos trabajar más por proyectos o ofrecer rutas profesionales dentro de
la casa. Al final, se trata de crear
unas condiciones laborales adecuadas y positivas. A esto debemos añadirle que
la naturaleza de nuestra actividad, trabajar en proyectos variados y con
clientes muy diversos, puede ser un plus de motivación para la plantilla.
¿Los estudios superiores se adecuan con las
necesidades empresariales?
No con la
agilidad necesaria, pero también cabe decir que es extraordinariamente difícil. Por ejemplo, dentro de Eurecat
tenemos un departamento de formación que lo que hace es complementar esas
competencias que el sistema universitario no puede ofrecer, en parte debido a
la actualización permanente de algunas tecnologías.
¿Debería haber más relación entre los
centros docentes y las empresas?
Cada vez habrá
una relación más estrecha entre los centros y las empresas. Aun así, las empresas deben comprender que hay
determinados conocimientos o competencias estructurales que también deben
desarrollarse. El sistema universitario es, por naturaleza, una formación
transversal. Por eso, con nuestras formaciones intentamos cubrir esos gaps.
¿La formación continua será vital en el
futuro?
La formación continua será vital. La universidad o la Formación Profesional debe dar unas bases sobre determinados ámbitos que después deben permitir construir otras competencias más sólidas. La gente debe tener el compromiso de seguir formándose, más teniendo en cuenta que el conocimiento avanza cada vez más deprisa.
Sí queréis saber más sobre nuestro informe #2030, podéis suscribiros al siguiente formulario para estar al día de nuestras actualizaciones:
RESPONSABLE TRIVIÈRE PARTNERS
DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/03/2030-EURECAT.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-03-05 13:05:392020-03-05 13:05:40XAVIER LÓPEZ, DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO Y DE OPERACIONES DE EURECAT: “Nos encontramos en un momento de cambio de era”
El cava se ha
destacado, en los últimos años, como un sector exportador. Pere Ventura,
fundador de PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES, creó el Grupo precisamente con
esta “vocación de internacionalización”. Desde la compañía vinícola afirman que
“el mundo está girando a 360°
en torno al marketing y la comunicación y encontrar el link entre los valores
de la marca y el consumidor será clave”.
En el sector del cava, cada vez tienen más
importancia las exportaciones frente al mercado nacional. ¿Qué peso suponen las
ventas al exterior en PERE VENTURA?
PERE VENTURA nace en 1992 con vocación exportadora.
El mercado exterior representa hoy el 95% de nuestra facturación. Posicionarse
en los principales mercados a escala mundial obedece a una decisión estratégica,
a la par indispensable para ser competitivo hoy en un mundo que no sabe de
fronteras. La apuesta por la internacionalización es así definitiva para
aspirar a ser una marca global, manteniendo una identidad local, vinculada a un
territorio y una cultura.
En la web de la compañía podemos ver que
apuestan por la agricultura ecológica. ¿Será la tendencia general del sector?
Hace unos años,
la agricultura ecológica era un valor diferencial para toda empresa que el consumidor
percibía con buenos ojos. PERE VENTURA entiende que el consumidor ha cambiado y
ha adquirido mayor sensibilidad hacia el entorno y exige, cada vez más, un
compromiso honesto por parte del elaborador. Pide garantías de compra que le
den seguridad más allá de toda acción de marketing. En el ADN de PERE VENTURA, el respeto por la tierra y el medio ambiente
es una necesidad y una responsabilidad adquirida. El futuro será ecológico
o no será.
Además de la inquietud por el respeto de la
tierra, encontramos otros valores en la visión de PERE VENTURA, como la Honestidad, Sostenibilidad o Compromiso.
¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una exigencia de la sociedad?
Sí, como ya
apuntaba anteriormente, es una exigencia
interpuesta por la sociedad pero sobre todo una obligación de toda empresa. El compromiso con el entorno es una responsabilidad que debemos asumir con
convicción como ciudadanos de este mundo.
¿En el futuro será tan importante tener y
mostrar estos valores como ofrecer un producto de calidad?
Quien no los tenga y muestre estará fuera
de juego. Es una tendencia evidente, pero también hay una necesidad de que
la gente lo interprete. Nosotros que estamos en el Penedès, en un clima mediterráneo,
podemos llevar la ecología a nuestras viñas y ser consecuentes, pero no todas
las zonas vitícolas podrán hacer lo mismo. En otros lugares necesitarán otras
prácticas, como puede ser en el ámbito del Champán o en los climas
continentales.
¿Qué tecnologías han introducido en los
últimos años que hayan modificado las dinámicas de trabajo?
En el mundo de
la viticultura y la enología es muy difícil hacer aplicaciones tecnológicas a
diferencia de otros sectores. Últimamente, la tecnología aplicada que ha
mejorado cualitativamente nuestros procesos la encontramos en los bioreactores
para el mantenimiento de nuestras propias levaduras. Asimismo, la mano del
hombre no es siempre suficiente y entonces es cuando entra en juego la
robótica. Pero lo que no hemos aceptado
nunca es vendimiar con máquinas. En el proceso de recogida, la intervención de
las personas forma parte del compromiso que, como marca, queremos ofrecer en
nuestros productos.
En consecuencia, ¿Descartan llegar un día a
automatizar todo el proceso productivo?
Sí, en nuestro sector, hay procesos que son
intransferibles. PERE VENTURA se basa en cuatro pilares fundamentales: Artesanía,
la importancia de cuidar la tierra con los sistemas ancestrales; tradición,
intrínseca del mundo del cava por lo metódico de su proceso; tecnología y personalidad.
Siguiendo estos cuatro ejes, no pierdes tu esencia y el consumidor lo percibe. En
nuestro proceso productivo, especialmente en la parte vitícola y enológica, las
decisiones humanas determinan el carácter y el valor del resultado.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más
demandados en PERE VENTURA?
A nivel técnico
ya tenemos un equipo muy consolidado y uno de los más potentes del sector. Ahora
estamos reforzando el área de marketing y comercial.
El mundo está girando a 360°
en torno al marketing y la comunicación. Siempre ha sido así, pero hoy es mucho
más importante conocer las necesidades y hábitos del consumidor. Entender la
interrelación entre el producto que elaboramos y el cliente, entre mercado y
consumidor, es esencial. Más aún, avanzarnos a las necesidades del consumidor y
superar sus expectativas. De ahí nuestra apuesta
por el marketing y comercial, como parte de un equipo multidisciplinar formado por profesionales con distintos perfiles de especialización.
¿El mundo digital es clave en los perfiles
profesionales que buscáis?
El mundo digital
es importante para PERE VENTURA por nuestra internacionalización de marca. El mundo digital nos conecta más y mejor
con nuestros mercados. En el ámbito empresarial supone un reto competitivo
que marcará la diferencia en las empresas del futuro. Nos abre a un sinfín de
oportunidades en el ámbito del marketing de consumo, por ejemplo. Y aquí es
donde el profesional del marketing y las nuevas tecnologías juega un papel
determinante.
¿Han remarcado la carencia de algún perfil
profesional en el mercado laboral español?
Tenemos dificultades para encontrar
perfiles especializados. El mercado laboral español, en general, es carente.
Creo bajo mi experiencia que sólo un 15 o 20% de las personas están capacitadas
para ejercer un cargo de responsabilidad. Esta realidad viene marcada por un
problema de actitud, de compromiso y responsabilidad. En este país, en general,
hemos perdido un poco el tren de la industria…
¿Cómo se revierte esta situación?
Con educación
empresarial. Lo que necesitamos, sobre
todo, es especialización y buena actitud.
Una gran especialización, al mismo tiempo,
puede suponer un riesgo si una tarea desaparece en el futuro.
En todas las
épocas de la humanidad hay oficios que desaparecen y otros que tienden a
crecer, pero quien es verdaderamente especialista en algo siempre está valorado
en nuestro sector. El trabajador debe
ser experto en una materia y se debe trabajar en la especialización de cada
parcela. Esto nos dará el éxito. No puede ser de otra manera.
Una especialización que va más allá de las habilidades
técnicas o de la formación académica.
En esta
especialización, además de la parte
académica o de habilidad, debe haber la actitud, el compromiso y, sobre todo,
la responsabilidad con las funciones de trabajo. Es importante querer
formar parte del proyecto y sentirse parte de él. En este sentido, en PERE
VENTURA la formación interna y continua es importante, así como la creación de
equipos y la descripción objetiva del lugar de trabajo.
¿En el futuro tendrán más importancia las
habilidades personales que las académicas?
Ambas son
importantes. La base formativa es esencial pero también el aprendizaje que
conlleva la experiencia, y el desarrollo de aptitudes y habilidades que añaden
valor a un profesional como la adaptabilidad al cambio, la proactividad… También hay cualidades personales que forjarán
un buen profesional como son la inquietud, la capacidad de esfuerzo, la
honestidad y el compromiso. Actualmente, en el Sur de Europa no hay una
cultura global del esfuerzo y del sacrificio, y ello resulta en una sociedad
débil y una economía poco productiva comparativamente con otras más avanzadas
como las centroeuropeas, la japonesa o americana.
La diversidad de la plantilla es un factor
determinante en una compañía. ¿Es así en PERE VENTURA?
Sí. Somos una empresa internacional e
internacionalizada, formada por un equipo multidisciplinar de profesionales
de distintas nacionalidades que configura la identidad del Grupo. Nos consideramos
una compañía cosmopolita y abierta.
Respecto a las generaciones anteriores,
¿Los jóvenes entienden de manera diferente el trabajo y la relación con la
empresa?
Antes, las
personas dedicaban más tiempo y esfuerzo al trabajo. Los jóvenes hoy, con menos, hacen más. El mundo digital ha permitido
cambiar las dinámicas de trabajo y las nuevas generaciones son muy receptivas a
los avances tecnológicos. Aun así, en la
mayoría de los casos, el compromiso, la fidelidad, es menor que en el pasado.
¿Los estudios superiores se adecuan a las
necesidades empresariales?
Por un lado, son
necesarios, para adquirir la formación en un ámbito de especialización y esa
cultura de componente global, pero, por el otro, no aportan la experiencia que
marca el inicio del camino profesional. En este sentido sería positivo que
algunas carreras incorporaran más prácticas profesionales. En el futuro, esto
cambiará. Cada vez más, las personas realizan un máster o curso en el
extranjero, y la interrelación con otras culturas es mayor. La evolución la marcará la globalización de
los estudios. Con eso compensaremos lo que en nuestro ámbito no podemos
ver.
Entre los jóvenes ha aumentado mucho la
rotación en las empresas.
La rotación en las empresas ha aumentado
por ese menor compromiso de los jóvenes. De forma general, están más comprometidos
con ellos mismos que con la empresa. Una nueva incorporación es un esfuerzo
en formación y una inversión para la organización. No deseas que se vayan pero
no existe la idea de desarrollo de una carrera profesional y realización
personal en una misma empresa. La actitud del líder, el dinamismo de la propia
empresa y las posibilidades de proyección motivan al empleado a quedarse. Así
como el posicionamiento de liderazgo en el sector de la empresa o los valores
compartidos entre ambos.
¿Qué acciones realizan para retener el
talento?
Por un lado, el salario debe ser ajustado, ni por
encima ni por debajo, a la tarea que se está desempeñando. En segundo lugar, la relación debe estar siempre incentivada.
Es importante ofrecer la opción de desarrollarse, de crecer profesionalmente
dentro de la empresa. Cabe resaltar que, de la misma manera que se pide crecer
salarialmente y en responsabilidades, el trabajador debe responder con la misma
responsabilidad y compromiso.
¿En diez años la relación empresa-empleado
será muy distinta a la actual?
Creo que tendemos hacia el modelo americano, ya que el europeo no puede seguir siendo competitivo. O se avanza hacia un sistema basado en la especialización y el compromiso, resaltando el hacer en lugar del tener, o, no se sostendrá. En un mundo tan competitivo, si no somos muy buenos en eso que hacemos, ¿cómo podremos marcar la diferencia? Necesitamos especialistas para no perder tiempo ni dinero en los procesos.
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RESPONSABLE TRIVIÈRE PARTNERS
DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
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Las entidades de titularidad
pública presentan diferencias sustanciales con el sector privado a diferentes niveles.
Pero, al mismo tiempo, también resultan un reto en la gestión de las personas.
“Una proporción significativa de nuestro personal ha desarrollado el grueso su
carrera profesional con nosotros”, afirma Josep Desquens, Subdirector-Gerente
del Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB). La contratación de
personal en entidades públicas como el CCCB “está condicionada por las leyes de
presupuestos generales del Estado”.
El CCCB es una entidad pública. ¿Qué consecuencias tiene ello en la
gestión de las personas?
El CCCB es un consorcio público
participado en un 75% por la Diputación de Barcelona y en un 25% por el
Ayuntamiento de Barcelona. Según la legislación vigente, el CCCB está adscrito
a su entidad mayoritaria, la Diputación, y está sujeto al régimen interno de
esta última administración. Los
trabajadores del CCCB son en su mayoría personal laboral público, no tienen
estatus de funcionario.
¿Los procesos de selección se hacen a través de concursos públicos?
Como entidad pública, la provisión de los puestos de trabajo se
lleva a cabo a través de convocatorias públicas abiertas de acuerdo con la
legislación aplicable.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en el CCCB?
Podríamos dividirlos en dos
grandes bloques. Por un lado, está el
personal dedicado a la programación y la gestión de nuestra amplia oferta cultural,
la cual incluye exposiciones de diversos formatos, debates y conferencias,
festivales de diversa índole (cine, música, pensamiento, etc.), un archivo de
cine experimental, un programa educativo, etc. Este tipo de perfil es clave en
la medida que la programación cultural
es nuestro “core business”. Por otro
lado, tenemos al personal que constituye el digámosle “back-office” de la
entidad, desde finanzas, contratación pública y RRHH hasta la producción física
de las múltiples actividades culturales programadas.
¿Dentro de los perfiles por los que se interesan, han observado la
falta de alguno de ellos en el mercado laboral?
El CCCB generalmente no tiene
problemas para encontrar los perfiles necesarios en programación y gestión cultural. A las convocatorias públicas que se han
venido realizando recientemente, se han presentado un gran número de
profesionales con perfiles muy completos. Dicho esto, aquí habría que
mencionar dos elementos importantes. En primer lugar, el número de puestos de
trabajo generados en el CCCB en los últimos años ha sido muy limitado debido a
las restricciones impuestas las leyes de presupuestos generales del Estado a
instituciones públicas como el CCCB. En segundo lugar, se podría afirmar que la
creación de empleo estable en el sector cultural en nuestro país es
significativamente menor a la amplia oferta de profesionales culturales
existente, sobre todo de gente joven.
¿El nivel de
formación de las personas que presentan sus candidaturas se adecúa con las
necesidades del centro?
En términos generales, estamos
satisfechos en ese sentido: el nivel de formación normalmente se adecúa a las necesidades del Centro. Dicho esto,
quizás observamos que entre los profesionales de programación y gestión
cultural se echan en falta a veces ciertas competencias relacionadas con la
gestión presupuestaria y de la contratación pública de los proyectos.
¿En el futuro ganará
más peso esta vertiente personal en lugar de los conocimientos técnicos?
Creo que una combinación equilibrada de habilidades personales y
técnicas seguirá siendo necesaria, sobre todo si tenemos en cuenta que
seguiremos en un contexto de constante cambio tecnológico.
La diversidad de la
plantilla es un factor determinante, ¿En qué nivel se encuentra el CCCB?
El Centro está muy comprometido con la igualdad de género. El 65% de los trabajadores fijos del CCCB son mujeres, y en la mayoría de
las categorías profesionales existe una mayor presencia de mujeres que de
hombres. Dicho esto, somos conscientes de que el Centro necesita hacer esfuerzos para rejuvenecer su plantilla (reto éste relacionado con las mencionadas restricciones a la hora de crear
nuevas plazas laborales públicas), así como para encontrar fórmulas para promocionar
otros tipos de diversidad, como puede ser la racial o étnica, en la plantilla.
La falta de rotación
de la entidad contrasta con el sector privado, donde ha aumentado mucho.
Un porcentaje muy importante de nuestro personal ha desarrollado la
mayor parte de su carrera profesional en el Centro. Esto se debe a diversas
razones. En primer lugar, el CCCB es un buen sitio donde trabajar y el personal
generalmente tiene un fuerte compromiso con la misión del Centro. Segundo, el
sector cultural en nuestro país no ofrece actualmente suficientes oportunidades
de trabajo estable, cosa que en general reduce los incentivos a la movilidad
para aquellos trabajadores que ya tienen uno. Tercero, la llamada movilidad
interadministrativa entre instituciones culturales públicas adscritas a administraciones
diferentes se ve actualmente muy limitada por diversos impedimentos administrativos.
Teniendo en cuenta el
contexto, ¿Qué medidas toman para atraer talento joven?
Por una parte, tenemos un amplio programa de becas y
prácticas muy activo, por donde pasan muchos jóvenes cada año. Por otra
parte, nuestro equipo de programación realiza esfuerzos importantes para que
los encargos de comisariado, artísticos, literarios, de diseño, etc., que el
CCCB realiza a través de la contratación administrativa de agentes externos,
vayan a creadores y profesionales jóvenes.
¿Desde el CCCB se
fomenta la formación continua de los empleados?
Damos mucha importancia a la
formación continua de nuestros empleados. Es
un tema vital para el futuro, un aspecto esencial para que el CCCB pueda seguir
siendo relevante. Nos gustaría desarrollar próximamente un nuevo plan de
formación con un énfasis especial en temas digitales.
¿Qué tecnologías se
han implementado en el CCCB en los últimos años que hayan modificado sus
dinámicas laborales?
Las nuevas tecnologías y la digitalización están teniendo un enorme impacto tanto en la manera como programamos y comunicamos las actividades culturales
que organiza el Centro como en la gestión interna de la propia institución. Hoy
en día, un agente cultural como el CCCB ya
no programa únicamente para un público presencial, sino que una parte significativa
de su oferta cultural se piensa y distribuye digitalmente. Para comunicar
cualquier actividad, desde una gran exposición a la proyección de una película
de cine experimental, las redes sociales son clave para el éxito. A nivel organizativo,
por otra parte, muchos aspectos administrativos se han ya digitalizado (como,
por ejemplo, la gestión del gasto), y en
los próximos años el papel tendría que desaparecer de nuestras oficinas.
¿En diez años el CCCB
tendrá una plantilla muy distinta?
En diez años, un número
significativo de trabajadores seguramente ya se habrá jubilado o habrá llegado
a la edad de jubilación.
La actual Directora
ha sido la primera que ha obtenido el cargo a través de un concurso público.
¿Prevén un menor control de las instituciones públicas sobre el consorcio?
En lo que respecta a la oferta
cultural que programa el CCCB, gozamos
de total libertad programática – no creemos que esto vaya a cambiar. En lo
que se refiere a la supervisión y fiscalización de la gestión de la
institución, no hay duda de que el marco legal que regula a consorcios públicos
como el CCCB se ha venido endureciendo desde hace años.
Podemos afirmar que
el CCCB se encuentra en un buen momento.
Sí, el CCCB se encuentra en un
momento excelente. En el año 2019,
llegamos a la cifra de visitantes más alta en nuestros 25 años de historia:
casi 518.000 visitantes. Gozamos del apoyo del público y de las instituciones
públicas que nos sostienen (la Diputación y el Ayuntamiento). Seguimos
trabajando muy duro para poder continuar ofreciendo una programación cultural
interesante, abierta a la ciudadanía y relevante en un mundo cambiante.
¿Actuar como
engranaje social o apostar por la sostenibilidad se ha vuelto una nueva
exigencia de la sociedad?
El CCCB es un centro cultural multidisciplinar dedicado a explorar los grandes temas que afectan la sociedad contemporánea, por medio de distintos lenguajes y formatos. Reflexionar sobre retos sociales o la emergencia climática forma parte de nuestra misión, cosa que se refleja en nuestra programación e impregna la gestión de la institución. En este sentido, me gustaría destacar que el CCCB es un centro muy arraigado al territorio: aproximadamente un 70% de nuestro público es local. En particular, tenemos una relación especial con nuestro entorno más directo, con el barrio del Raval, siendo la colaboración con sus múltiples actores una prioridad para nosotros.
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https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/2030-CCCB.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-13 10:53:562020-02-13 10:53:57JOSEP DESQUENS, SUBDIRECTOR-GERENTE DEL CENTRE DE CULTURA CONTEMPORÀNIA DE BARCELONA: “Una proporción significativa de nuestro personal ha desarrollado el grueso su carrera profesional con nosotros”
En sus más de 60
años de historia AVINENT se ha convertido en sinónimo de innovación. Al igual
que con sus productos, desde la empresa tecnológica tienen claro que el talento
de calidad aporta valor añadido. Su CEO, Albert Giralt, cree que para atraer a los
profesionales se debe crear el entorno propicio.“¡Esto no va de mesas de
ping-pong!”, afirma desde la sede central de la compañía en Santpedor
(Barcelona), “va de valores”, recalca.
En su historia, AVINENT ha ido
evolucionando su actividad. ¿La clave del éxito está en adaptarse a los cambios
y necesidades del mercado?
Es verdad que
empezamos hace más de 60 años con la industria del automóvil y después la
complementamos con la división médica. Cabe resaltar que nunca dejamos el
automóvil, con lo que no se trata de
como podemos sustituir, sino de como incorporamos nuevas actividades. Siempre
focalizado en aportar valor.
Diversificar
Diversificar, pero con el criterio de
encontrar esos nichos donde los valores de la empresa se puedan sentir muy bien
representados. Donde haya capacidad de poder innovar tecnológicamente. No
diversificaríamos hacía un sector en el que no hubiera estas oportunidades. Una vez estamos situados, lo que hacemos es
profundizar en esa división. Lo hemos hecho con el automóvil, así como con
la sección médica, empezando con implantes dentales hasta diseñar y fabricar
prótesis dirigidas a todo el cuerpo humano.
¿Os planteáis nuevas áreas de negocio de
cara al futuro?
Anualmente
tenemos retos de ampliación dentro de las dos divisiones. En el campo del
automóvil, el nuevo vehículo eléctrico depara un buen futuro a nivel de
innovación. En el ámbito médico, hay
mucho camino por recorrer con las soluciones personalizados.
En la web de la compañía encontramos
valores como Conciencia, Trabajo en Equipo o Cultura de la Innovación, entre otros. ¿Ser una empresa con valores
se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?
Intentamos que
así sea y creo que forma parte de nuestro ADN, desde la propiedad al equipo
directivo o a los empleados. Intentamos que las personas que forman parte de la
compañía coincidan con estos valores. Formamos parte de esta sociedad y como empresa tenemos claro que es
importante tener unos valores muy claros, a nivel de personas,
medioambientales, etc. Al final, creo que es imposible no tenerlos en cuenta.
¿Es una tendencia que seguirán la gran
mayoría de las empresas?
Los que se plantean si tiene que ser así o
no es que tienen una visión de la sociedad basada en una generación antigua.
Para los jóvenes ni siquiera es una pregunta. Una empresa que no genere
productos de valor y sin valores difícilmente será atractiva para el consumidor
dentro de cinco o diez años. Cada vez tienen más peso otros elementos, además
del precio. De la misma manera, tendrán problemas para atraer y retener al
talento. Las nuevas generaciones tienen claro que trabajarán donde
quieran.
La innovación es una constante en AVINENT,
¿Qué tecnologías han implementado en los últimos tiempos?
Tenemos claro
que no invertimos en tecnología sin un
propósito. Si los avances nos permiten ofrecer mejores soluciones los
incorporamos. Fuimos pioneros en implantar la impresión 3D hace más de 10 años
y ahora contamos con más de 15 técnicas distintas, de las que hemos aprendido
mucho ya que no es lo mismo imprimir resina que titanio. Durante los últimos
años hemos incorporado mucha gestión de datos. Sé que suena un poco tópico,
pero todo lo que va vinculado al mundo del 4.0 es muy interesante para
nosotros. Nuestros operarios están muy
acostumbrados a trabajar con cambios constantes.
La automatización de los procesos
productivos es una tendencia creciente, ¿Cómo se gestiona con una producción
personalizada?
El reto está en
que por mucho que tengamos un producto personalizado pueda ser producido a una
cierta escala. La tendencia está en la mass customization. Hablar de esto
implica organización productiva, plantas y aprovisionamientos inteligentes y
otros elementos que tocan muy de cerca con ese concepto de industria 4.0. Con la ampliación que estamos realizando el sistema será inteligente y capaz de
organizar y crear protocolos. Así que el desafío que tenemos en los próximos
años es convertir en más eficiente esos procesos que, desde la perspectiva de
la vieja industria, no lo son tanto.
¿Cuáles son los perfiles más demandados en
AVINENT?
Teniendo en
cuenta que la innovación tecnológica está en la base de nuestra empresa, el perfil óptimo para nosotros proviene de
ingeniería. De forma más concreta, últimamente nos estamos interesando
mucho en los ingenieros biomédicos.
Tampoco quiero olvidarme de perfiles que no son técnicos, pero que difícilmente
sustituiremos, como puede ser el canal de ventas. Seguiremos necesitando
perfiles comerciales y generalistas para que la empresa funcione. Lo que buscamos entre los técnicos es, sobre
todo, que ejerzan de solucionadores de problemas
Esto va más allá de las habilidades
técnicas y de los conocimientos académicos.
Damos por
sentado que algunos conocimientos, como aplicar una fórmula matemática, ya se
tienen. Lo que buscamos son
profesionales con una visión más de conjunto, que sepan analizar globalmente. Igualmente, alguien que viva negativamente el tener que aportar soluciones
distintas, en una industria como la nuestra, tendría dificultades. Creo que en los próximos años esto será más
importante, más incluso que el perfil estrictamente tecnológico.
¿Hay algún perfil profesional difícil de
encontrar en el mercado laboral?
El mismo perfil
de ingeniero biomédico nos cuesta, hay poca oferta y es una carrera nueva. El
resto, tenemos dificultades debido al
modelo de empresa que tenemos. Pero, una vez los encontramos, también tengo que
decir que hay relativamente muy poca rotación. Es decir, la gente que se
siente cómoda con esta manera de trabajar, lo valoran.
En cambio, el aumento de la tasa de
rotación en las empresas es una tendencia creciente.
En nuestro caso,
tenemos una rotación realmente baja. Aun
así, comprendemos que las nuevas generaciones entienden el trabajo como algo
que no será para toda la vida. Son una generación inteligente y tampoco cambian
sin motivo. A veces, malinterpretamos
que las nuevas generaciones cambian de empleo por mucho que estén bien. La
diferencia está en que, quizás, las anteriores se aferraban más al puesto de
trabajo. Pero si las condiciones son buenas, la rotación es baja.
¿Qué papel juegan los jóvenes en la
empresa?
En general
tenemos una plantilla joven, incluso a nivel de equipo directivo. Además,
contamos continuamente con becarios, no solamente universitarios, también de
bachillerato. Queremos incorporar
visiones de personas que hoy tienen 15 o 16 años. Del mismo modo, también
tenemos empleados mayores, debido a la baja rotación. Al final hay convivencia
intergeneracional.
¿Existe un choque generacional entre los
empleados?
Es evidente que,
en parte, sí. Hay elementos
educacionales, que van más allá de la enseñanza, en los que se nota la
diferencia. A pesar de ello, debido a nuestras características, lo notamos
menos que si fuésemos, organizacionalmente, una empresa clásica.
¿Habéis realizado cambios organizacionales
para adaptaros a las necesidades de cada generación?
Los cambios que hemos realizado han sido pensando
en el conjunto de los trabajadores, no solamente en los jóvenes. Temas como
la flexibilidad horaria, programas saludables como el AVINENT Health, etc.
Están dirigidos a toda la compañía. Es más, creo que incluso lo valoran más las generaciones mayores, ya que
antes no lo han tenido y no lo tienen tan asumido como normal.
Además de generacional, ¿AVINENT es una
empresa diversa?
Somos más
mujeres que hombres desde hace muchos años. Además, contamos con gente de
distintas procedencias. La verdad que no
lo tenemos identificado como algo que debamos controlar, lo tenemos asumido
como algo muy normal. Siempre lo hemos considerado un activo. Es imprescindible
incorporar distintas realidades en un proyecto. Creo que las empresas que
no lo tengan asumido como algo natural, estarán forzando la situación y no
funcionarán. Nuestra gente lo tiene muy integrado, creo que deberían ir todos
hacia aquí.
¿Los estudios superiores se adecuan a las
necesidades de las empresas?
La verdad que, a
menudo, no se adecuan. Nosotros no
solamente recurrimos a los grados superiores, también a los ciclos formativos.
Estos, nos dan un rendimiento importante. Colaboramos con varias
instituciones implementando la Formación Dual, una figura clave en algunos
sitios de nuestra fábrica. Es un aspecto que se debería potenciar mucho más.
La Formación Dual se centra en la Formación
Profesional (FP).
Sí, pero es una
FP especializada y que da recorrido y crecimiento profesional a las personas.
Por lo que respecta a los universitarios, a menudo tenemos ingenieros que
realizan su proyecto de final de carrera con nosotros, así como, en algunos
casos, doctorados industriales. En definitiva, se trata de acercar la enseñanza y la empresa para que la primera no
quede aislada. Estas figuras están ahí para ayudar a que haya un encaje más
claro. No se porque no se usa más la Formación Dual, las prácticas o los trabajos
de fin de carrera o doctorados. Nosotros los usamos.
¿En un futuro próximo habrá menos distancia
entre la educación y la empresa?
Si queremos seguir modelos de éxito, como
los países nórdicos, o más productivos, como Alemania, los indicios nos dicen
que este es el modelo a seguir. No podemos hacer dos mundos
diferentes.
¿La relación empresa-empleado será distinta
en diez años?
Es difícil de
imaginar. Creo que ya ha cambiado mucho
si la comparamos con diez años atrás, el cambio ha sido sustancial. Creo
que en los próximos diez años profundizaremos
en esta dinámica, donde la persona individual tendrá más capacidad de decisión
y poder para escoger. Esto lo veremos en aquellos perfiles que aporten
valor, algo que, ahora mismo, no todo el mundo puede ofrecer.
¿Cómo conseguirán las empresas atraer y
retener el talento?
La empresa tendrá que definir, sobre todo, un clima y entorno favorable. Obviamente, sin descuidar la retribución. Además, el clima no es unidireccional, ya que como empresa puedo tener una gran relación con mis empleados, pero, en cambio, tener una mala relación interdepartamental, afectando las relaciones. Las personas con talento tendrán cada vez más capacidad para escoger y las compañías deberemos estar muy centradas en definir unos espacios de trabajo cómodos, que permitan conciliar la vida familiar y laboral y ofreciendo todos los atributos de bienestar posibles sin perder la perspectiva de que estamos trabajando. ¡Esto no va de mesas de ping-pong! Puedes querer quedarte en una empresa donde no hay una zona de ocio, pero donde los RRHH te tratan bien, tienes una buena relación de diálogo, un producto interesante… Por tanto, creo que la pureza del concepto, los valores, es lo que se impondrá.
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https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/2030-AVINENT.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-06 10:36:572020-02-06 10:36:58ALBERT GIRALT, CEO DE AVINENT EN SANTPEDOR (BARCELONA): “¡Esto no va de mesas de ping-pong!”
El sector de la construcción fue
uno de los más perjudicados durante la pasada crisis económica. Después de una
importante caída del negocio y la ocupación, la actividad se ha estabilizado.
La nueva situación apunta hacia una mayor diversificación. “Centramos nuestro
esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en
materia de diversidad”, afirma Rafa Pérez, Director de Recursos Humanos de
SIMETRIA Grupo en Castellón. Desde la compañía destacan la importancia de
actualizar los perfiles profesionales de la compañía, después de años con pocas
incorporaciones, con el fin de rejuvenecer la plantilla y aumentar el
porcentaje de mujeres.
La pasada crisis económica afectó especialmente al sector de la
construcción, ¿cuál es situación actual?
Efectivamente, la crisis fue
brutal y no debemos caer en el error y seguir tomando decisiones como si
todavía la tuviésemos cerca. Después de una caída del negocio y la ocupación nos encontramos en una fase de
estabilización, tanto en actividad como en plantilla. Aunque se note un
cierto repunte, aun no podemos hablar de crecimiento.
¿Hay perspectivas de crecimiento a corto plazo?
La actividad real de la empresa
indica que sí, aun así, las sensaciones son de incertidumbre. Aunque ahora
estemos bien, no tenemos la certeza de que esta tendencia seguirá en los
próximos años. Algunos indicadores
relacionados con la construcción y la industria apuntan a una desaceleración
que puede afectar a la demanda de obra.
SIMETRIA está formado por un conglomerado de empresas con actividades
diferentes. ¿El futuro está en la diversificación del negocio y la oferta de un
servicio integral?
Uno de nuestras claves para superar la crisis fue precisamente la
diversificación. Determinados negocios
del Grupo, como la recogida y tratamiento de residuos o la conservación de
carreteras, crecieron de forma importante. La diversificación es y será clave,
no solamente porque tu cartera de productos es mucho más amplia y atractiva,
también por dejar de ser dependientes de un solo negocio. Si una actividad se frena,
la puedes compensar con otra.
En la web de la compañía podemos ver una apuesta clara por las
políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). ¿Ser una empresa
comprometida se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?
La RSC está cogiendo fuerza en
nuestro grupo desde finales del año 2018. Esto no quiere decir que antes
fuésemos una empresa sin valores, al contrario. Una de nuestras claves de éxito
han sido nuestros valores. El cambio ha sido gestionar la RSC de una manera
formal. Tal y como se concibe hoy en día, sí que se ha convertido en una
exigencia y necesidad. De hecho, existen sellos que certifican tu grado de RSC.
Es una tendencia que seguirá todo el sector, ya que, en parte, nos viene
marcada por directivas europeas y normativa nacional e internacional. Siempre
habrá empresas que empiecen a trabajar la RSC por conveniencia y no tanto por
convicción, pero, al final, lo importante es que entren todas.
¿Qué tecnologías habéis introducido en los últimos años que hayan
modificado las dinámicas laborales?
La construcción no es un sector
caracterizado por la innovación tecnológica, lo que no quita que hayamos
evolucionado en la forma de trabajar. Por un lado, la digitalización de los procesos ha sido un cambio sustancial, en
el que pretendemos evitar en la medida de lo posible la burocracia y las
gestiones en soporte papel. Por otra parte, más allá de tareas administrativas,
estos avances tecnológicos han supuesto la aparición
de programas técnicos, como el BIM.
¿Qué perfiles profesionales son los más demandados?
Uno de los perfiles fundamentales
en el negocio es el Jefe de Obra.
Este es responsable de hacer rentable la obra y ejecutarla con seguridad y
garantías, tanto a nivel de los trabajadores como del producto final.
¿Habéis detectado la falta de algún perfil concreto en el mercado
laboral español?
A medida que se ha ido incrementando la demanda de jefes de obra en el
sector, es más difícil encontrar los perfiles que buscamos. Por un lado, porque
hay más movimientos entre empresas. En segundo lugar, algunos profesionales no
se adecuan a nuestras necesidades, ya que han sufrido un parón prolongado, por
culpa de la crisis, y algunas dinámicas han cambiado. El otro colectivo difícil de encontrar lo tenemos en el área de informática
/ sistemas, ya que son profesiones muy demandadas y con bastante movilidad.
En los últimos años, ¿han aparecido posiciones laborales nuevas en la
compañía?
Desde que la empresa ha decidido
apostar por la formalización de las políticas de RSC, se han credo posiciones
nuevas en esta área, así como en la de Compliance-Legal. Por lo demás, los
puestos no han variado esencialmente. Lo
que intentamos es incorporar personas con los conocimientos necesarios para
usar las nuevas herramientas introducidas por la digitalización.
Además de sus habilidades o conocimientos técnicos, ¿qué buscáis en una
nueva incorporación?
Buscamos precisamente valores, ya
que tenemos la convicción que el hecho de haber podido superar la crisis es
gracias a ellos. La implicación de
la gente y la capacidad de adaptación a escenarios complejos y diferentes también son características esenciales para
nosotros. Al final, queremos perfiles con un alto grado de implicación y que
estén en sintonía con los valores de la empresa. Son aspectos que busca
cualquier empresa.
¿La diversidad de la plantilla es un factor determinante? ¿Es así en
SIMETRIA?
Aquí debemos tener en cuenta el
contexto del que partimos. Para empezar, trabajamos en un sector históricamente
masculinizado. Aunque empezamos a tener perfiles femeninos, no es fácil darle
la vuelta rápidamente. Por lo que respecta a la juventud, si bien es cierto que
en los últimos tiempos se han incorporado personas jóvenes a la compañía, seguimos
esforzándonos para que ganen relevancia ya que hemos pasado unos años con un
bajo volumen de contratación, con lo que la plantilla se ha ido haciendo mayor. Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica
políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad.
¿Aumentará la diversidad de la compañía en los próximos años?
Nuestra intención es ser una
empresa en la que la diversidad sea algo natural, de forma que esta no suponga
un esfuerzo consciente, sino que esté plenamente integrada en los procesos que
afectan a personas. De hecho, hacemos un esfuerzo importante en garantizar que
no se produzca ningún tipo de discriminación, tanto para acceder a la empresa
como para crecer dentro de ella. Entre las medidas de nuestro plan de igualdad,
está el compromiso de, ante la elección de perfiles similares, optar por el
colectivo subrepresentado. Por lo tanto, nuestras políticas van en esta línea,
pero es una incógnita cuando tardaremos en conseguirlo.
Con estas incorporaciones de gente joven, ¿habéis detectado exigencias
o maneras de entender el trabajo distintas a las de las generaciones
anteriores?
Si ninguna duda. Hay un concepto
distinto de lo que es la empresa y hay
unas necesidades personales muy diferentes, a nivel de formación o flexibilidad.
Además, muchas veces se adelantan a la tecnología que tienes. Hay que tener en
cuenta que una parte importante de nuestra plantilla no ha nacido en la era
digital y el cambio respecto los jóvenes se nota, ya que éstos se incorporan a
la empresa con unos conocimientos y recursos de base, muy diferentes.
¿Las nuevas generaciones os han hecho plantearos cambios organizativos?
Hemos realizado bastantes cambios en materia de flexibilidad horaria.
Han venido de la mano de diferentes aspectos, como los planes de igualdad, la
conciliación laboral, la RSC, etc. Los sindicatos también han jugado un papel
muy importante para conseguir estos cambios.
Ahora tenemos una dinámica laboral mucho más flexible y fácil de
conciliar con la vida personal que la que teníamos hace diez años.
¿La productividad de los empleados mejora con estos cambios
organizativos? cambios?
Es complicado medir una
vinculación directa. Lo que sí percibimos
es mayor satisfacción y empleados más contentos, lo que, teóricamente,
tiene un impacto en el trabajo. Además, es importante resaltar que, pese a ser más flexibles no ha habido
ninguna carencia en cuanto a la responsabilidad de los trabajadores, un
aspecto que a veces asusta a algunas empresas.
¿En diez años la relación empresa-empleado será muy distinta a la actual?
Será sustancialmente distinta, avanzando todavía más en flexibilidad.
La legislación también tendrá un papel importante, ya que el Real Decreto sobre
el registro de jornada obligatorio está impactando en la organización de las
empresas. Cada compañía lo adaptará lo mejor que pueda a su actividad. Por lo
tanto, incluso antes de 10 años veremos
cambios importantes.
En vuestra web vemos que tenéis como prioridad la formación continua de
vuestros empleados. ¿Qué tipo de formaciones realizáis?
Hay un tema que nos ocupa un volumen de formación importantísimo: la
prevención de riesgos laborales. Trabajamos en sectores con un nivel de riesgo
relativamente alto. También realizamos formación técnica propia de cada puesto
de trabajo. Finalmente, en paralelo a estos aprendizajes tenemos una plataforma
de formación online. En ella, los empleados pueden elegir itinerarios que no
están dictados al 100% por la empresa y que les pueden ser útiles para seguir
creciendo profesionalmente.
¿El futuro está en dar la opción de escoger en lugar de imponer?
Tendrá que estar siempre en un
punto intermedio. La empresa puede dar
opciones al trabajador para formarse en lo que le interese, pero, al mismo
tiempo, debe estar en línea con la estrategia de la empresa. Por eso, optamos
por una fórmula mixta. Diseñar un itinerario formativo para cada puesto y si se
va cumpliendo, ofrecer más opciones para complementarlo.
¿La formación continua será un aspecto clave para los trabajadores del
futuro?
Variará en función del puesto de
trabajo. En los más básicos, la adaptación a los cambios será más sencilla. Si hablamos de puestos más cualificados, la
formación continua será clave. En primer lugar, por la aparición de nuevas
herramientas y tecnologías, no solamente a nivel sectorial. Por otro lado,
porque hasta hace poco las normativas eran muy estables y ahora se modifican
con mucha mas frecuencia. Los nuevos trabajadores necesitarán ajustarse a ello.
¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades empresariales?
Creo que sigue habiendo algo que falta entre la universidad y la empresa.
Quizás sea necesario profundizar en el apartado de prácticas, ya que cuando
llega una nueva incorporación debería tener un conocimiento más profundo de la
realidad empresarial. Esto ocurre desde siempre y todavía no se ha dado con la
solución adecuada. Tengo claro que los centros educativos y universidades lo
están intentando. Por otra parte, las empresas estamos, a veces, muy
focalizadas en el negocio y no pensamos en como conectar estos nuevos perfiles.
¿En la Formación Profesional (FP) también habéis detectado una
desconexión entre la educación y el negocio?
En los perfiles que provienen de FP no se da tanto y la adaptación es mucho más rápida al menos en la aplicación práctica de conocimientos al puesto de trabajo. Ese gap no tiene que ver con el conocimiento técnico del estudiante, sino con el hecho de entender el flujo del negocio y los condicionantes que existen dentro y fuera de la empresa, para su actividad y en el desarrollo en si del puesto de trabajo.
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