¿Las máquinas van a sustituir a las personas? ¿Cómo será el futuro de las empresas de aquí 10 años?
El programa La Linterna de Cadena COPE y presentado por Ángel Expósito, entrevistó el pasado 1 de junio a Sebastián Trivière-Casanovas, CEO en Trivière Partners.
Hablaron sobre el futuro de las empresas en 10 años, junto a la conclusión de 25 directivos y CEO’s de nuestro informe #2030.
Los avances tecnológicos se desarrollan cada vez más deprisa y abarcan más ámbitos. “Posiblemente, Nos encontramos ante el inicio de un cambio de era”, afirma Xavier López, Director General Corporativo y de Operaciones del Centre Tecnològic de Catalunya (Eurecat). Desde el centro tecnológico observan un incremento de la preocupación de las empresas e instituciones por las prácticas ecológicas, lo que ha provocado que los perfiles “con una base tecnológica sólida relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente” empiecen a ser demandados.
¿Qué papel juegan los centros tecnológicos como Eurecat en la economía española?
En otras regiones o Estados más avanzados que el nuestro, como Alemania, este tipo de centros tienen un papel relevante. En España, se genera conocimiento científico de primer nivel en diferentes ámbitos, pero no lo convertimos suficientemente en tecnología que las empresas puedan aprovechar. Aunque entidades como la nuestra desempeñan un rol importante, deberían ser más relevantes, ya que son una pieza clave en los procesos de innovación. Es importante que la inversión que hacemos, entre todos, en desarrollo científico, acabe trasladándose a las empresas y la sociedad, generando más riqueza y bienestar.
¿Falta vocación innovadora en las empresas españolas?
La falta de una cultura de la innovación entre el tejido empresarial puede ser uno de los factores. El segundo tiene que ver con la dimensión de las empresas. No solamente tenemos muchas pymes, también vemos una gran cantidad de microempresas. Estas, aunque cuenten con profesionales con grandes capacidades, verán su posibilidad de innovar limitada, sobre todo en relación al acceso a financiación u otros recursos.
Eurecat tiene un área dedicada a la sostenibilidad. ¿El avance tecnológico y económico tiene que plantearse en clave ecológica? ¿Será tenencia en el futuro?
Ciertamente, creo que las prácticas sostenibles serán claves en el futuro. Las empresas tendrán que incorporar sí o sí estas prácticas a su modelo de negocio. De hecho, ya se empieza a ver. Hace unos años la preocupación empresarial giraba en torno a la digitalización de los procesos, productos o plataformas, ahora es la sostenibilidad. Esta afecta en distintos ámbitos, desde las materias primas hasta los productos o la relación con los clientes, entre otras.
¿Cuáles serán las innovaciones tecnológicas que marcarán las dinámicas empresariales en los próximos años?
Cuando lo veamos con perspectiva, veremos que nos encontramos en un momento de cambio de era. Vamos hacia una mayor digitalización de las empresas, la sociedad, las instituciones y las personas. Ello está generando un activo muy potente que hace poco no existía: los datos. Estamos empezando a ver como los obtenemos, gestionamos y, sobre todo, generamos valor con ellos. Este es un camino que ya se está recorriendo y a una velocidad muy importante. Posiblemente, la verdadera disrupción digital se dará cuando se pueda dar la combinación de la computación cuántica con la Inteligencia Artificial. ¿Cuándo se conseguirá? Es difícil determinarlo. Hace unos años se hablaba de décadas, pero la realidad nos muestra que los avances son cada vez más veloces.
Con este cambio de era, ¿Habrá empresas que se queden en el camino?
Que algunas empresas se quedarán en el camino es seguro. Siempre han existido empresas con más o menos capacidad de adaptación. La velocidad a la que se están desarrollando determinadas tecnologías está afectando también a la vida de las empresas. Si nos fijamos en las grandes corporaciones digitales a nivel mundial, como Google o Amazon, son relativamente jóvenes. Los ciclos de vida empresarial (nacimiento, desarrollo y desaparición) se han reducido notablemente. Esto no lo veíamos antes, con una economía basada en sectores más tradicionales. Aun así, la resiliencia del tejido empresarial es elevada y creo que, en general, se irá adaptando. Se ha venido demostrando que las empresas de aquí son ágiles a la hora de adaptarse.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en Eurecat?
Los perfiles relacionados con las tecnologías digitales y análisis de datos están viviendo un boom. Actualmente hay mucha más demanda que no oferta, nos cuesta encontrarlos y retenerlos. Además, los perfiles con una base tecnológica potente, pero relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente también empiezan a ser buscados. Esto no quiere decir que, en ciertos sectores, se deje de necesitar técnicos especialistas en aspectos muy concretos. Creo que vamos hacia perfiles con una base tecnológica profunda, en distintos ámbitos, a la que se le tiene que añadir todas esas competencias que cada vez son más importantes: gestionar equipos, trabajar en entornos cambiantes, relacionarse con el cliente, etc.
¿Las habilidades personales tendrán más importancia en el futuro que los conocimientos académicos o técnicos?
En realidad, todas ellas, tanto las técnicas como las personales, puedes ir desarrollándolas. Aun así, es verdad que las soft-skills son más difíciles evolucionar y escasas. Cuando trabajas con proyectos y equipos variados, como nosotros, estas capacidades son muy importantes. Cada vez veremos más perfiles híbridos.
¿Para poder innovar es necesaria una plantilla diversa?
¡Sin lugar a dudas! De hecho, en Eurecat tenemos 24 nacionalidades distintas entre los más de 650 empleados. Además, contar con un equipo con culturas, puntos de vista o background distintos es clave. Por ejemplo, mezclar en un equipo alguien con experiencia en investigación puramente académica con otra de orientación más industrial es muy enriquecedor a nivel de ideas y resultados. Trasladar experiencias de un sector a otro también resulta positivo.
¿Qué papel juegan las nuevas generaciones de trabajadores en Eurecat?
Las nuevas generaciones son clave. Intentamos hacer un mix en nuestra política de recursos humanos para captar talento joven, al mismo tiempo que intentamos desarrollar sus competencias y crear el entorno adecuado para fidelizarlos.
¿Los trabajadores más jóvenes tienen una concepción distinta del trabajo que años atrás?
Generalizando podríamos decir que las nuevas generaciones tienen claro que el trabajo, pese a seguir siendo importante, es una parte de su desarrollo como personas e intentan tener un equilibrio entre este y otros aspectos de su vida. A veces te encuentras con que su aspiración no es tanto una mejora salarial, aunque no renuncian a ella. Quieren cierta flexibilidad, gozar de una relación de confianza con su jefe, capacidad para organizar su trabajo junto con su vida. Buscan equilibrar más cosas que simplemente el salario. Todo esto debes saber interpretarlo como organización
Las empresas han visto aumentada su tasa de rotación, notablemente entre los jóvenes.
Volviendo a generalizar, es verdad que hacemos la interpretación de que cuesta más encontrar un compromiso estable por parte de la gente joven. También podría ser una deficiencia por parte de la organización, quien no ha sabido ofrecer un puesto lo suficientemente atractivo. Además, podría tratarse de que simplemente quieran probar una experiencia distinta. Nosotros tenemos personas que al cabo de un tiempo en el centro tecnológico quieren conocer un ambiente puramente industrial. Así que sí que hay matices distintos con las generaciones anteriores, las peticiones de las cuales se basaban básicamente en el aspecto salarial.
¿Cuál es vuestra política en materia de retención del talento?
Invertimos mucho en formación continua, tenemos programas de flexibilidad laboral y teletrabajo, intentamos trabajar más por proyectos o ofrecer rutas profesionales dentro de la casa. Al final, se trata de crear unas condiciones laborales adecuadas y positivas. A esto debemos añadirle que la naturaleza de nuestra actividad, trabajar en proyectos variados y con clientes muy diversos, puede ser un plus de motivación para la plantilla.
¿Los estudios superiores se adecuan con las necesidades empresariales?
No con la agilidad necesaria, pero también cabe decir que es extraordinariamente difícil. Por ejemplo, dentro de Eurecat tenemos un departamento de formación que lo que hace es complementar esas competencias que el sistema universitario no puede ofrecer, en parte debido a la actualización permanente de algunas tecnologías.
¿Debería haber más relación entre los centros docentes y las empresas?
Cada vez habrá una relación más estrecha entre los centros y las empresas. Aun así, las empresas deben comprender que hay determinados conocimientos o competencias estructurales que también deben desarrollarse. El sistema universitario es, por naturaleza, una formación transversal. Por eso, con nuestras formaciones intentamos cubrir esos gaps.
¿La formación continua será vital en el futuro?
La formación continua será vital. La universidad o la Formación Profesional debe dar unas bases sobre determinados ámbitos que después deben permitir construir otras competencias más sólidas. La gente debe tener el compromiso de seguir formándose, más teniendo en cuenta que el conocimiento avanza cada vez más deprisa.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
Sí queréis saber más sobre nuestro informe #2030, podéis suscribiros al siguiente formulario para estar al día de nuestras actualizaciones:
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El cava se ha destacado, en los últimos años, como un sector exportador. Pere Ventura, fundador de PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES, creó el Grupo precisamente con esta “vocación de internacionalización”. Desde la compañía vinícola afirman que “el mundo está girando a 360° en torno al marketing y la comunicación y encontrar el link entre los valores de la marca y el consumidor será clave”.
En el sector del cava, cada vez tienen más importancia las exportaciones frente al mercado nacional. ¿Qué peso suponen las ventas al exterior en PERE VENTURA?
PERE VENTURA nace en 1992 con vocación exportadora. El mercado exterior representa hoy el 95% de nuestra facturación. Posicionarse en los principales mercados a escala mundial obedece a una decisión estratégica, a la par indispensable para ser competitivo hoy en un mundo que no sabe de fronteras. La apuesta por la internacionalización es así definitiva para aspirar a ser una marca global, manteniendo una identidad local, vinculada a un territorio y una cultura.
En la web de la compañía podemos ver que apuestan por la agricultura ecológica. ¿Será la tendencia general del sector?
Hace unos años, la agricultura ecológica era un valor diferencial para toda empresa que el consumidor percibía con buenos ojos. PERE VENTURA entiende que el consumidor ha cambiado y ha adquirido mayor sensibilidad hacia el entorno y exige, cada vez más, un compromiso honesto por parte del elaborador. Pide garantías de compra que le den seguridad más allá de toda acción de marketing. En el ADN de PERE VENTURA, el respeto por la tierra y el medio ambiente es una necesidad y una responsabilidad adquirida. El futuro será ecológico o no será.
Además de la inquietud por el respeto de la tierra, encontramos otros valores en la visión de PERE VENTURA, como la Honestidad, Sostenibilidad o Compromiso. ¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una exigencia de la sociedad?
Sí, como ya apuntaba anteriormente, es una exigencia interpuesta por la sociedad pero sobre todo una obligación de toda empresa. El compromiso con el entorno es una responsabilidad que debemos asumir con convicción como ciudadanos de este mundo.
¿En el futuro será tan importante tener y mostrar estos valores como ofrecer un producto de calidad?
Quien no los tenga y muestre estará fuera de juego. Es una tendencia evidente, pero también hay una necesidad de que la gente lo interprete. Nosotros que estamos en el Penedès, en un clima mediterráneo, podemos llevar la ecología a nuestras viñas y ser consecuentes, pero no todas las zonas vitícolas podrán hacer lo mismo. En otros lugares necesitarán otras prácticas, como puede ser en el ámbito del Champán o en los climas continentales.
¿Qué tecnologías han introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas de trabajo?
En el mundo de la viticultura y la enología es muy difícil hacer aplicaciones tecnológicas a diferencia de otros sectores. Últimamente, la tecnología aplicada que ha mejorado cualitativamente nuestros procesos la encontramos en los bioreactores para el mantenimiento de nuestras propias levaduras. Asimismo, la mano del hombre no es siempre suficiente y entonces es cuando entra en juego la robótica. Pero lo que no hemos aceptado nunca es vendimiar con máquinas. En el proceso de recogida, la intervención de las personas forma parte del compromiso que, como marca, queremos ofrecer en nuestros productos.
En consecuencia, ¿Descartan llegar un día a automatizar todo el proceso productivo?
Sí, en nuestro sector, hay procesos que son intransferibles. PERE VENTURA se basa en cuatro pilares fundamentales: Artesanía, la importancia de cuidar la tierra con los sistemas ancestrales; tradición, intrínseca del mundo del cava por lo metódico de su proceso; tecnología y personalidad. Siguiendo estos cuatro ejes, no pierdes tu esencia y el consumidor lo percibe. En nuestro proceso productivo, especialmente en la parte vitícola y enológica, las decisiones humanas determinan el carácter y el valor del resultado.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en PERE VENTURA?
A nivel técnico ya tenemos un equipo muy consolidado y uno de los más potentes del sector. Ahora estamos reforzando el área de marketing y comercial.
El mundo está girando a 360° en torno al marketing y la comunicación. Siempre ha sido así, pero hoy es mucho más importante conocer las necesidades y hábitos del consumidor. Entender la interrelación entre el producto que elaboramos y el cliente, entre mercado y consumidor, es esencial. Más aún, avanzarnos a las necesidades del consumidor y superar sus expectativas. De ahí nuestra apuesta por el marketing y comercial, como parte de un equipo multidisciplinar formado por profesionales con distintos perfiles de especialización.
¿El mundo digital es clave en los perfiles profesionales que buscáis?
El mundo digital es importante para PERE VENTURA por nuestra internacionalización de marca. El mundo digital nos conecta más y mejor con nuestros mercados. En el ámbito empresarial supone un reto competitivo que marcará la diferencia en las empresas del futuro. Nos abre a un sinfín de oportunidades en el ámbito del marketing de consumo, por ejemplo. Y aquí es donde el profesional del marketing y las nuevas tecnologías juega un papel determinante.
¿Han remarcado la carencia de algún perfil profesional en el mercado laboral español?
Tenemos dificultades para encontrar perfiles especializados. El mercado laboral español, en general, es carente. Creo bajo mi experiencia que sólo un 15 o 20% de las personas están capacitadas para ejercer un cargo de responsabilidad. Esta realidad viene marcada por un problema de actitud, de compromiso y responsabilidad. En este país, en general, hemos perdido un poco el tren de la industria…
¿Cómo se revierte esta situación?
Con educación empresarial. Lo que necesitamos, sobre todo, es especialización y buena actitud.
Una gran especialización, al mismo tiempo, puede suponer un riesgo si una tarea desaparece en el futuro.
En todas las épocas de la humanidad hay oficios que desaparecen y otros que tienden a crecer, pero quien es verdaderamente especialista en algo siempre está valorado en nuestro sector. El trabajador debe ser experto en una materia y se debe trabajar en la especialización de cada parcela. Esto nos dará el éxito. No puede ser de otra manera.
Una especialización que va más allá de las habilidades técnicas o de la formación académica.
En esta especialización, además de la parte académica o de habilidad, debe haber la actitud, el compromiso y, sobre todo, la responsabilidad con las funciones de trabajo. Es importante querer formar parte del proyecto y sentirse parte de él. En este sentido, en PERE VENTURA la formación interna y continua es importante, así como la creación de equipos y la descripción objetiva del lugar de trabajo.
¿En el futuro tendrán más importancia las habilidades personales que las académicas?
Ambas son importantes. La base formativa es esencial pero también el aprendizaje que conlleva la experiencia, y el desarrollo de aptitudes y habilidades que añaden valor a un profesional como la adaptabilidad al cambio, la proactividad… También hay cualidades personales que forjarán un buen profesional como son la inquietud, la capacidad de esfuerzo, la honestidad y el compromiso. Actualmente, en el Sur de Europa no hay una cultura global del esfuerzo y del sacrificio, y ello resulta en una sociedad débil y una economía poco productiva comparativamente con otras más avanzadas como las centroeuropeas, la japonesa o americana.
La diversidad de la plantilla es un factor determinante en una compañía. ¿Es así en PERE VENTURA?
Sí. Somos una empresa internacional e internacionalizada, formada por un equipo multidisciplinar de profesionales de distintas nacionalidades que configura la identidad del Grupo. Nos consideramos una compañía cosmopolita y abierta.
Respecto a las generaciones anteriores, ¿Los jóvenes entienden de manera diferente el trabajo y la relación con la empresa?
Antes, las personas dedicaban más tiempo y esfuerzo al trabajo. Los jóvenes hoy, con menos, hacen más. El mundo digital ha permitido cambiar las dinámicas de trabajo y las nuevas generaciones son muy receptivas a los avances tecnológicos. Aun así, en la mayoría de los casos, el compromiso, la fidelidad, es menor que en el pasado.
¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades empresariales?
Por un lado, son necesarios, para adquirir la formación en un ámbito de especialización y esa cultura de componente global, pero, por el otro, no aportan la experiencia que marca el inicio del camino profesional. En este sentido sería positivo que algunas carreras incorporaran más prácticas profesionales. En el futuro, esto cambiará. Cada vez más, las personas realizan un máster o curso en el extranjero, y la interrelación con otras culturas es mayor. La evolución la marcará la globalización de los estudios. Con eso compensaremos lo que en nuestro ámbito no podemos ver.
Entre los jóvenes ha aumentado mucho la rotación en las empresas.
La rotación en las empresas ha aumentado por ese menor compromiso de los jóvenes. De forma general, están más comprometidos con ellos mismos que con la empresa. Una nueva incorporación es un esfuerzo en formación y una inversión para la organización. No deseas que se vayan pero no existe la idea de desarrollo de una carrera profesional y realización personal en una misma empresa. La actitud del líder, el dinamismo de la propia empresa y las posibilidades de proyección motivan al empleado a quedarse. Así como el posicionamiento de liderazgo en el sector de la empresa o los valores compartidos entre ambos.
¿Qué acciones realizan para retener el talento?
Por un lado, el salario debe ser ajustado, ni por encima ni por debajo, a la tarea que se está desempeñando. En segundo lugar, la relación debe estar siempre incentivada. Es importante ofrecer la opción de desarrollarse, de crecer profesionalmente dentro de la empresa. Cabe resaltar que, de la misma manera que se pide crecer salarialmente y en responsabilidades, el trabajador debe responder con la misma responsabilidad y compromiso.
¿En diez años la relación empresa-empleado será muy distinta a la actual?
Creo que tendemos hacia el modelo americano, ya que el europeo no puede seguir siendo competitivo. O se avanza hacia un sistema basado en la especialización y el compromiso, resaltando el hacer en lugar del tener, o, no se sostendrá. En un mundo tan competitivo, si no somos muy buenos en eso que hacemos, ¿cómo podremos marcar la diferencia? Necesitamos especialistas para no perder tiempo ni dinero en los procesos.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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Las entidades de titularidad pública presentan diferencias sustanciales con el sector privado a diferentes niveles. Pero, al mismo tiempo, también resultan un reto en la gestión de las personas. “Una proporción significativa de nuestro personal ha desarrollado el grueso su carrera profesional con nosotros”, afirma Josep Desquens, Subdirector-Gerente del Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB). La contratación de personal en entidades públicas como el CCCB “está condicionada por las leyes de presupuestos generales del Estado”.
El CCCB es una entidad pública. ¿Qué consecuencias tiene ello en la gestión de las personas?
El CCCB es un consorcio público participado en un 75% por la Diputación de Barcelona y en un 25% por el Ayuntamiento de Barcelona. Según la legislación vigente, el CCCB está adscrito a su entidad mayoritaria, la Diputación, y está sujeto al régimen interno de esta última administración. Los trabajadores del CCCB son en su mayoría personal laboral público, no tienen estatus de funcionario.
¿Los procesos de selección se hacen a través de concursos públicos?
Como entidad pública, la provisión de los puestos de trabajo se lleva a cabo a través de convocatorias públicas abiertas de acuerdo con la legislación aplicable.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en el CCCB?
Podríamos dividirlos en dos grandes bloques. Por un lado, está el personal dedicado a la programación y la gestión de nuestra amplia oferta cultural, la cual incluye exposiciones de diversos formatos, debates y conferencias, festivales de diversa índole (cine, música, pensamiento, etc.), un archivo de cine experimental, un programa educativo, etc. Este tipo de perfil es clave en la medida que la programación cultural es nuestro “core business”. Por otro lado, tenemos al personal que constituye el digámosle “back-office” de la entidad, desde finanzas, contratación pública y RRHH hasta la producción física de las múltiples actividades culturales programadas.
¿Dentro de los perfiles por los que se interesan, han observado la falta de alguno de ellos en el mercado laboral?
El CCCB generalmente no tiene problemas para encontrar los perfiles necesarios en programación y gestión cultural. A las convocatorias públicas que se han venido realizando recientemente, se han presentado un gran número de profesionales con perfiles muy completos. Dicho esto, aquí habría que mencionar dos elementos importantes. En primer lugar, el número de puestos de trabajo generados en el CCCB en los últimos años ha sido muy limitado debido a las restricciones impuestas las leyes de presupuestos generales del Estado a instituciones públicas como el CCCB. En segundo lugar, se podría afirmar que la creación de empleo estable en el sector cultural en nuestro país es significativamente menor a la amplia oferta de profesionales culturales existente, sobre todo de gente joven.
¿El nivel de formación de las personas que presentan sus candidaturas se adecúa con las necesidades del centro?
En términos generales, estamos satisfechos en ese sentido: el nivel de formación normalmente se adecúa a las necesidades del Centro. Dicho esto, quizás observamos que entre los profesionales de programación y gestión cultural se echan en falta a veces ciertas competencias relacionadas con la gestión presupuestaria y de la contratación pública de los proyectos.
¿En el futuro ganará más peso esta vertiente personal en lugar de los conocimientos técnicos?
Creo que una combinación equilibrada de habilidades personales y técnicas seguirá siendo necesaria, sobre todo si tenemos en cuenta que seguiremos en un contexto de constante cambio tecnológico.
La diversidad de la plantilla es un factor determinante, ¿En qué nivel se encuentra el CCCB?
El Centro está muy comprometido con la igualdad de género. El 65% de los trabajadores fijos del CCCB son mujeres, y en la mayoría de las categorías profesionales existe una mayor presencia de mujeres que de hombres. Dicho esto, somos conscientes de que el Centro necesita hacer esfuerzos para rejuvenecer su plantilla (reto éste relacionado con las mencionadas restricciones a la hora de crear nuevas plazas laborales públicas), así como para encontrar fórmulas para promocionar otros tipos de diversidad, como puede ser la racial o étnica, en la plantilla.
La falta de rotación de la entidad contrasta con el sector privado, donde ha aumentado mucho.
Un porcentaje muy importante de nuestro personal ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en el Centro. Esto se debe a diversas razones. En primer lugar, el CCCB es un buen sitio donde trabajar y el personal generalmente tiene un fuerte compromiso con la misión del Centro. Segundo, el sector cultural en nuestro país no ofrece actualmente suficientes oportunidades de trabajo estable, cosa que en general reduce los incentivos a la movilidad para aquellos trabajadores que ya tienen uno. Tercero, la llamada movilidad interadministrativa entre instituciones culturales públicas adscritas a administraciones diferentes se ve actualmente muy limitada por diversos impedimentos administrativos.
Teniendo en cuenta el contexto, ¿Qué medidas toman para atraer talento joven?
Por una parte, tenemos un amplio programa de becas y prácticas muy activo, por donde pasan muchos jóvenes cada año. Por otra parte, nuestro equipo de programación realiza esfuerzos importantes para que los encargos de comisariado, artísticos, literarios, de diseño, etc., que el CCCB realiza a través de la contratación administrativa de agentes externos, vayan a creadores y profesionales jóvenes.
¿Desde el CCCB se fomenta la formación continua de los empleados?
Damos mucha importancia a la formación continua de nuestros empleados. Es un tema vital para el futuro, un aspecto esencial para que el CCCB pueda seguir siendo relevante. Nos gustaría desarrollar próximamente un nuevo plan de formación con un énfasis especial en temas digitales.
¿Qué tecnologías se han implementado en el CCCB en los últimos años que hayan modificado sus dinámicas laborales?
Las nuevas tecnologías y la digitalización están teniendo un enorme impacto tanto en la manera como programamos y comunicamos las actividades culturales que organiza el Centro como en la gestión interna de la propia institución. Hoy en día, un agente cultural como el CCCB ya no programa únicamente para un público presencial, sino que una parte significativa de su oferta cultural se piensa y distribuye digitalmente. Para comunicar cualquier actividad, desde una gran exposición a la proyección de una película de cine experimental, las redes sociales son clave para el éxito. A nivel organizativo, por otra parte, muchos aspectos administrativos se han ya digitalizado (como, por ejemplo, la gestión del gasto), y en los próximos años el papel tendría que desaparecer de nuestras oficinas.
¿En diez años el CCCB tendrá una plantilla muy distinta?
En diez años, un número significativo de trabajadores seguramente ya se habrá jubilado o habrá llegado a la edad de jubilación.
La actual Directora ha sido la primera que ha obtenido el cargo a través de un concurso público. ¿Prevén un menor control de las instituciones públicas sobre el consorcio?
En lo que respecta a la oferta cultural que programa el CCCB, gozamos de total libertad programática – no creemos que esto vaya a cambiar. En lo que se refiere a la supervisión y fiscalización de la gestión de la institución, no hay duda de que el marco legal que regula a consorcios públicos como el CCCB se ha venido endureciendo desde hace años.
Podemos afirmar que el CCCB se encuentra en un buen momento.
Sí, el CCCB se encuentra en un momento excelente. En el año 2019, llegamos a la cifra de visitantes más alta en nuestros 25 años de historia: casi 518.000 visitantes. Gozamos del apoyo del público y de las instituciones públicas que nos sostienen (la Diputación y el Ayuntamiento). Seguimos trabajando muy duro para poder continuar ofreciendo una programación cultural interesante, abierta a la ciudadanía y relevante en un mundo cambiante.
¿Actuar como engranaje social o apostar por la sostenibilidad se ha vuelto una nueva exigencia de la sociedad?
El CCCB es un centro cultural multidisciplinar dedicado a explorar los grandes temas que afectan la sociedad contemporánea, por medio de distintos lenguajes y formatos. Reflexionar sobre retos sociales o la emergencia climática forma parte de nuestra misión, cosa que se refleja en nuestra programación e impregna la gestión de la institución. En este sentido, me gustaría destacar que el CCCB es un centro muy arraigado al territorio: aproximadamente un 70% de nuestro público es local. En particular, tenemos una relación especial con nuestro entorno más directo, con el barrio del Raval, siendo la colaboración con sus múltiples actores una prioridad para nosotros.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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RESPONSABLE TRIVIÈRE PARTNERS
DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su
base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
En sus más de 60 años de historia AVINENT se ha convertido en sinónimo de innovación. Al igual que con sus productos, desde la empresa tecnológica tienen claro que el talento de calidad aporta valor añadido. Su CEO, Albert Giralt, cree que para atraer a los profesionales se debe crear el entorno propicio.“¡Esto no va de mesas de ping-pong!”, afirma desde la sede central de la compañía en Santpedor (Barcelona), “va de valores”, recalca.
En su historia, AVINENT ha ido evolucionando su actividad. ¿La clave del éxito está en adaptarse a los cambios y necesidades del mercado?
Es verdad que empezamos hace más de 60 años con la industria del automóvil y después la complementamos con la división médica. Cabe resaltar que nunca dejamos el automóvil, con lo que no se trata de como podemos sustituir, sino de como incorporamos nuevas actividades. Siempre focalizado en aportar valor.
Diversificar
Diversificar, pero con el criterio de encontrar esos nichos donde los valores de la empresa se puedan sentir muy bien representados. Donde haya capacidad de poder innovar tecnológicamente. No diversificaríamos hacía un sector en el que no hubiera estas oportunidades. Una vez estamos situados, lo que hacemos es profundizar en esa división. Lo hemos hecho con el automóvil, así como con la sección médica, empezando con implantes dentales hasta diseñar y fabricar prótesis dirigidas a todo el cuerpo humano.
¿Os planteáis nuevas áreas de negocio de cara al futuro?
Anualmente tenemos retos de ampliación dentro de las dos divisiones. En el campo del automóvil, el nuevo vehículo eléctrico depara un buen futuro a nivel de innovación. En el ámbito médico, hay mucho camino por recorrer con las soluciones personalizados.
En la web de la compañía encontramos valores como Conciencia, Trabajo en Equipo o Cultura de la Innovación, entre otros. ¿Ser una empresa con valores se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?
Intentamos que así sea y creo que forma parte de nuestro ADN, desde la propiedad al equipo directivo o a los empleados. Intentamos que las personas que forman parte de la compañía coincidan con estos valores. Formamos parte de esta sociedad y como empresa tenemos claro que es importante tener unos valores muy claros, a nivel de personas, medioambientales, etc. Al final, creo que es imposible no tenerlos en cuenta.
¿Es una tendencia que seguirán la gran mayoría de las empresas?
Los que se plantean si tiene que ser así o no es que tienen una visión de la sociedad basada en una generación antigua. Para los jóvenes ni siquiera es una pregunta. Una empresa que no genere productos de valor y sin valores difícilmente será atractiva para el consumidor dentro de cinco o diez años. Cada vez tienen más peso otros elementos, además del precio. De la misma manera, tendrán problemas para atraer y retener al talento. Las nuevas generaciones tienen claro que trabajarán donde quieran.
La innovación es una constante en AVINENT, ¿Qué tecnologías han implementado en los últimos tiempos?
Tenemos claro que no invertimos en tecnología sin un propósito. Si los avances nos permiten ofrecer mejores soluciones los incorporamos. Fuimos pioneros en implantar la impresión 3D hace más de 10 años y ahora contamos con más de 15 técnicas distintas, de las que hemos aprendido mucho ya que no es lo mismo imprimir resina que titanio. Durante los últimos años hemos incorporado mucha gestión de datos. Sé que suena un poco tópico, pero todo lo que va vinculado al mundo del 4.0 es muy interesante para nosotros. Nuestros operarios están muy acostumbrados a trabajar con cambios constantes.
La automatización de los procesos productivos es una tendencia creciente, ¿Cómo se gestiona con una producción personalizada?
El reto está en que por mucho que tengamos un producto personalizado pueda ser producido a una cierta escala. La tendencia está en la mass customization. Hablar de esto implica organización productiva, plantas y aprovisionamientos inteligentes y otros elementos que tocan muy de cerca con ese concepto de industria 4.0. Con la ampliación que estamos realizando el sistema será inteligente y capaz de organizar y crear protocolos. Así que el desafío que tenemos en los próximos años es convertir en más eficiente esos procesos que, desde la perspectiva de la vieja industria, no lo son tanto.
¿Cuáles son los perfiles más demandados en AVINENT?
Teniendo en cuenta que la innovación tecnológica está en la base de nuestra empresa, el perfil óptimo para nosotros proviene de ingeniería. De forma más concreta, últimamente nos estamos interesando mucho en los ingenieros biomédicos. Tampoco quiero olvidarme de perfiles que no son técnicos, pero que difícilmente sustituiremos, como puede ser el canal de ventas. Seguiremos necesitando perfiles comerciales y generalistas para que la empresa funcione. Lo que buscamos entre los técnicos es, sobre todo, que ejerzan de solucionadores de problemas
Esto va más allá de las habilidades técnicas y de los conocimientos académicos.
Damos por sentado que algunos conocimientos, como aplicar una fórmula matemática, ya se tienen. Lo que buscamos son profesionales con una visión más de conjunto, que sepan analizar globalmente. Igualmente, alguien que viva negativamente el tener que aportar soluciones distintas, en una industria como la nuestra, tendría dificultades. Creo que en los próximos años esto será más importante, más incluso que el perfil estrictamente tecnológico.
¿Hay algún perfil profesional difícil de encontrar en el mercado laboral?
El mismo perfil de ingeniero biomédico nos cuesta, hay poca oferta y es una carrera nueva. El resto, tenemos dificultades debido al modelo de empresa que tenemos. Pero, una vez los encontramos, también tengo que decir que hay relativamente muy poca rotación. Es decir, la gente que se siente cómoda con esta manera de trabajar, lo valoran.
En cambio, el aumento de la tasa de rotación en las empresas es una tendencia creciente.
En nuestro caso, tenemos una rotación realmente baja. Aun así, comprendemos que las nuevas generaciones entienden el trabajo como algo que no será para toda la vida. Son una generación inteligente y tampoco cambian sin motivo. A veces, malinterpretamos que las nuevas generaciones cambian de empleo por mucho que estén bien. La diferencia está en que, quizás, las anteriores se aferraban más al puesto de trabajo. Pero si las condiciones son buenas, la rotación es baja.
¿Qué papel juegan los jóvenes en la empresa?
En general tenemos una plantilla joven, incluso a nivel de equipo directivo. Además, contamos continuamente con becarios, no solamente universitarios, también de bachillerato. Queremos incorporar visiones de personas que hoy tienen 15 o 16 años. Del mismo modo, también tenemos empleados mayores, debido a la baja rotación. Al final hay convivencia intergeneracional.
¿Existe un choque generacional entre los empleados?
Es evidente que, en parte, sí. Hay elementos educacionales, que van más allá de la enseñanza, en los que se nota la diferencia. A pesar de ello, debido a nuestras características, lo notamos menos que si fuésemos, organizacionalmente, una empresa clásica.
¿Habéis realizado cambios organizacionales para adaptaros a las necesidades de cada generación?
Los cambios que hemos realizado han sido pensando en el conjunto de los trabajadores, no solamente en los jóvenes. Temas como la flexibilidad horaria, programas saludables como el AVINENT Health, etc. Están dirigidos a toda la compañía. Es más, creo que incluso lo valoran más las generaciones mayores, ya que antes no lo han tenido y no lo tienen tan asumido como normal.
Además de generacional, ¿AVINENT es una empresa diversa?
Somos más mujeres que hombres desde hace muchos años. Además, contamos con gente de distintas procedencias. La verdad que no lo tenemos identificado como algo que debamos controlar, lo tenemos asumido como algo muy normal. Siempre lo hemos considerado un activo. Es imprescindible incorporar distintas realidades en un proyecto. Creo que las empresas que no lo tengan asumido como algo natural, estarán forzando la situación y no funcionarán. Nuestra gente lo tiene muy integrado, creo que deberían ir todos hacia aquí.
¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades de las empresas?
La verdad que, a menudo, no se adecuan. Nosotros no solamente recurrimos a los grados superiores, también a los ciclos formativos. Estos, nos dan un rendimiento importante. Colaboramos con varias instituciones implementando la Formación Dual, una figura clave en algunos sitios de nuestra fábrica. Es un aspecto que se debería potenciar mucho más.
La Formación Dual se centra en la Formación Profesional (FP).
Sí, pero es una FP especializada y que da recorrido y crecimiento profesional a las personas. Por lo que respecta a los universitarios, a menudo tenemos ingenieros que realizan su proyecto de final de carrera con nosotros, así como, en algunos casos, doctorados industriales. En definitiva, se trata de acercar la enseñanza y la empresa para que la primera no quede aislada. Estas figuras están ahí para ayudar a que haya un encaje más claro. No se porque no se usa más la Formación Dual, las prácticas o los trabajos de fin de carrera o doctorados. Nosotros los usamos.
¿En un futuro próximo habrá menos distancia entre la educación y la empresa?
Si queremos seguir modelos de éxito, como los países nórdicos, o más productivos, como Alemania, los indicios nos dicen que este es el modelo a seguir. No podemos hacer dos mundos diferentes.
¿La relación empresa-empleado será distinta en diez años?
Es difícil de imaginar. Creo que ya ha cambiado mucho si la comparamos con diez años atrás, el cambio ha sido sustancial. Creo que en los próximos diez años profundizaremos en esta dinámica, donde la persona individual tendrá más capacidad de decisión y poder para escoger. Esto lo veremos en aquellos perfiles que aporten valor, algo que, ahora mismo, no todo el mundo puede ofrecer.
¿Cómo conseguirán las empresas atraer y retener el talento?
La empresa tendrá que definir, sobre todo, un clima y entorno favorable. Obviamente, sin descuidar la retribución. Además, el clima no es unidireccional, ya que como empresa puedo tener una gran relación con mis empleados, pero, en cambio, tener una mala relación interdepartamental, afectando las relaciones. Las personas con talento tendrán cada vez más capacidad para escoger y las compañías deberemos estar muy centradas en definir unos espacios de trabajo cómodos, que permitan conciliar la vida familiar y laboral y ofreciendo todos los atributos de bienestar posibles sin perder la perspectiva de que estamos trabajando. ¡Esto no va de mesas de ping-pong! Puedes querer quedarte en una empresa donde no hay una zona de ocio, pero donde los RRHH te tratan bien, tienes una buena relación de diálogo, un producto interesante… Por tanto, creo que la pureza del concepto, los valores, es lo que se impondrá.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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El sector de la construcción fue uno de los más perjudicados durante la pasada crisis económica. Después de una importante caída del negocio y la ocupación, la actividad se ha estabilizado. La nueva situación apunta hacia una mayor diversificación. “Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad”, afirma Rafa Pérez, Director de Recursos Humanos de SIMETRIA Grupo en Castellón. Desde la compañía destacan la importancia de actualizar los perfiles profesionales de la compañía, después de años con pocas incorporaciones, con el fin de rejuvenecer la plantilla y aumentar el porcentaje de mujeres.
La pasada crisis económica afectó especialmente al sector de la construcción, ¿cuál es situación actual?
Efectivamente, la crisis fue brutal y no debemos caer en el error y seguir tomando decisiones como si todavía la tuviésemos cerca. Después de una caída del negocio y la ocupación nos encontramos en una fase de estabilización, tanto en actividad como en plantilla. Aunque se note un cierto repunte, aun no podemos hablar de crecimiento.
¿Hay perspectivas de crecimiento a corto plazo?
La actividad real de la empresa indica que sí, aun así, las sensaciones son de incertidumbre. Aunque ahora estemos bien, no tenemos la certeza de que esta tendencia seguirá en los próximos años. Algunos indicadores relacionados con la construcción y la industria apuntan a una desaceleración que puede afectar a la demanda de obra.
SIMETRIA está formado por un conglomerado de empresas con actividades diferentes. ¿El futuro está en la diversificación del negocio y la oferta de un servicio integral?
Uno de nuestras claves para superar la crisis fue precisamente la diversificación. Determinados negocios del Grupo, como la recogida y tratamiento de residuos o la conservación de carreteras, crecieron de forma importante. La diversificación es y será clave, no solamente porque tu cartera de productos es mucho más amplia y atractiva, también por dejar de ser dependientes de un solo negocio. Si una actividad se frena, la puedes compensar con otra.
En la web de la compañía podemos ver una apuesta clara por las políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). ¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?
La RSC está cogiendo fuerza en nuestro grupo desde finales del año 2018. Esto no quiere decir que antes fuésemos una empresa sin valores, al contrario. Una de nuestras claves de éxito han sido nuestros valores. El cambio ha sido gestionar la RSC de una manera formal. Tal y como se concibe hoy en día, sí que se ha convertido en una exigencia y necesidad. De hecho, existen sellos que certifican tu grado de RSC. Es una tendencia que seguirá todo el sector, ya que, en parte, nos viene marcada por directivas europeas y normativa nacional e internacional. Siempre habrá empresas que empiecen a trabajar la RSC por conveniencia y no tanto por convicción, pero, al final, lo importante es que entren todas.
¿Qué tecnologías habéis introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas laborales?
La construcción no es un sector caracterizado por la innovación tecnológica, lo que no quita que hayamos evolucionado en la forma de trabajar. Por un lado, la digitalización de los procesos ha sido un cambio sustancial, en el que pretendemos evitar en la medida de lo posible la burocracia y las gestiones en soporte papel. Por otra parte, más allá de tareas administrativas, estos avances tecnológicos han supuesto la aparición de programas técnicos, como el BIM.
¿Qué perfiles profesionales son los más demandados?
Uno de los perfiles fundamentales en el negocio es el Jefe de Obra. Este es responsable de hacer rentable la obra y ejecutarla con seguridad y garantías, tanto a nivel de los trabajadores como del producto final.
¿Habéis detectado la falta de algún perfil concreto en el mercado laboral español?
A medida que se ha ido incrementando la demanda de jefes de obra en el sector, es más difícil encontrar los perfiles que buscamos. Por un lado, porque hay más movimientos entre empresas. En segundo lugar, algunos profesionales no se adecuan a nuestras necesidades, ya que han sufrido un parón prolongado, por culpa de la crisis, y algunas dinámicas han cambiado. El otro colectivo difícil de encontrar lo tenemos en el área de informática / sistemas, ya que son profesiones muy demandadas y con bastante movilidad.
En los últimos años, ¿han aparecido posiciones laborales nuevas en la compañía?
Desde que la empresa ha decidido apostar por la formalización de las políticas de RSC, se han credo posiciones nuevas en esta área, así como en la de Compliance-Legal. Por lo demás, los puestos no han variado esencialmente. Lo que intentamos es incorporar personas con los conocimientos necesarios para usar las nuevas herramientas introducidas por la digitalización.
Además de sus habilidades o conocimientos técnicos, ¿qué buscáis en una nueva incorporación?
Buscamos precisamente valores, ya que tenemos la convicción que el hecho de haber podido superar la crisis es gracias a ellos. La implicación de la gente y la capacidad de adaptación a escenarios complejos y diferentes también son características esenciales para nosotros. Al final, queremos perfiles con un alto grado de implicación y que estén en sintonía con los valores de la empresa. Son aspectos que busca cualquier empresa.
¿La diversidad de la plantilla es un factor determinante? ¿Es así en SIMETRIA?
Aquí debemos tener en cuenta el contexto del que partimos. Para empezar, trabajamos en un sector históricamente masculinizado. Aunque empezamos a tener perfiles femeninos, no es fácil darle la vuelta rápidamente. Por lo que respecta a la juventud, si bien es cierto que en los últimos tiempos se han incorporado personas jóvenes a la compañía, seguimos esforzándonos para que ganen relevancia ya que hemos pasado unos años con un bajo volumen de contratación, con lo que la plantilla se ha ido haciendo mayor. Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad.
¿Aumentará la diversidad de la compañía en los próximos años?
Nuestra intención es ser una empresa en la que la diversidad sea algo natural, de forma que esta no suponga un esfuerzo consciente, sino que esté plenamente integrada en los procesos que afectan a personas. De hecho, hacemos un esfuerzo importante en garantizar que no se produzca ningún tipo de discriminación, tanto para acceder a la empresa como para crecer dentro de ella. Entre las medidas de nuestro plan de igualdad, está el compromiso de, ante la elección de perfiles similares, optar por el colectivo subrepresentado. Por lo tanto, nuestras políticas van en esta línea, pero es una incógnita cuando tardaremos en conseguirlo.
Con estas incorporaciones de gente joven, ¿habéis detectado exigencias o maneras de entender el trabajo distintas a las de las generaciones anteriores?
Si ninguna duda. Hay un concepto distinto de lo que es la empresa y hay unas necesidades personales muy diferentes, a nivel de formación o flexibilidad. Además, muchas veces se adelantan a la tecnología que tienes. Hay que tener en cuenta que una parte importante de nuestra plantilla no ha nacido en la era digital y el cambio respecto los jóvenes se nota, ya que éstos se incorporan a la empresa con unos conocimientos y recursos de base, muy diferentes.
¿Las nuevas generaciones os han hecho plantearos cambios organizativos?
Hemos realizado bastantes cambios en materia de flexibilidad horaria. Han venido de la mano de diferentes aspectos, como los planes de igualdad, la conciliación laboral, la RSC, etc. Los sindicatos también han jugado un papel muy importante para conseguir estos cambios. Ahora tenemos una dinámica laboral mucho más flexible y fácil de conciliar con la vida personal que la que teníamos hace diez años.
¿La productividad de los empleados mejora con estos cambios organizativos? cambios?
Es complicado medir una vinculación directa. Lo que sí percibimos es mayor satisfacción y empleados más contentos, lo que, teóricamente, tiene un impacto en el trabajo. Además, es importante resaltar que, pese a ser más flexibles no ha habido ninguna carencia en cuanto a la responsabilidad de los trabajadores, un aspecto que a veces asusta a algunas empresas.
¿En diez años la relación empresa-empleado será muy distinta a la actual?
Será sustancialmente distinta, avanzando todavía más en flexibilidad. La legislación también tendrá un papel importante, ya que el Real Decreto sobre el registro de jornada obligatorio está impactando en la organización de las empresas. Cada compañía lo adaptará lo mejor que pueda a su actividad. Por lo tanto, incluso antes de 10 años veremos cambios importantes.
En vuestra web vemos que tenéis como prioridad la formación continua de vuestros empleados. ¿Qué tipo de formaciones realizáis?
Hay un tema que nos ocupa un volumen de formación importantísimo: la prevención de riesgos laborales. Trabajamos en sectores con un nivel de riesgo relativamente alto. También realizamos formación técnica propia de cada puesto de trabajo. Finalmente, en paralelo a estos aprendizajes tenemos una plataforma de formación online. En ella, los empleados pueden elegir itinerarios que no están dictados al 100% por la empresa y que les pueden ser útiles para seguir creciendo profesionalmente.
¿El futuro está en dar la opción de escoger en lugar de imponer?
Tendrá que estar siempre en un punto intermedio. La empresa puede dar opciones al trabajador para formarse en lo que le interese, pero, al mismo tiempo, debe estar en línea con la estrategia de la empresa. Por eso, optamos por una fórmula mixta. Diseñar un itinerario formativo para cada puesto y si se va cumpliendo, ofrecer más opciones para complementarlo.
¿La formación continua será un aspecto clave para los trabajadores del futuro?
Variará en función del puesto de trabajo. En los más básicos, la adaptación a los cambios será más sencilla. Si hablamos de puestos más cualificados, la formación continua será clave. En primer lugar, por la aparición de nuevas herramientas y tecnologías, no solamente a nivel sectorial. Por otro lado, porque hasta hace poco las normativas eran muy estables y ahora se modifican con mucha mas frecuencia. Los nuevos trabajadores necesitarán ajustarse a ello.
¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades empresariales?
Creo que sigue habiendo algo que falta entre la universidad y la empresa. Quizás sea necesario profundizar en el apartado de prácticas, ya que cuando llega una nueva incorporación debería tener un conocimiento más profundo de la realidad empresarial. Esto ocurre desde siempre y todavía no se ha dado con la solución adecuada. Tengo claro que los centros educativos y universidades lo están intentando. Por otra parte, las empresas estamos, a veces, muy focalizadas en el negocio y no pensamos en como conectar estos nuevos perfiles.
¿En la Formación Profesional (FP) también habéis detectado una desconexión entre la educación y el negocio?
En los perfiles que provienen de FP no se da tanto y la adaptación es mucho más rápida al menos en la aplicación práctica de conocimientos al puesto de trabajo. Ese gap no tiene que ver con el conocimiento técnico del estudiante, sino con el hecho de entender el flujo del negocio y los condicionantes que existen dentro y fuera de la empresa, para su actividad y en el desarrollo en si del puesto de trabajo.
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La Fageda es una empresa que apuesta claramente por un modelo distinto de economía, basada en “ser un sólido proyecto social y empresarial”. Sara Vidal, Directora de Gestión y Desarrollo de Personas en La Fageda, cree que “las nuevas generaciones llegan mucho más concienciadas en temas medioambientales, sociales o de igualdad”, con lo que el futuro debería seguir esta dirección socialmente responsable.
En la web de la compañía podemos leer que su visión es “ser un sólido proyecto social y empresarial”. Desde su creación a principios de los años ochenta, podemos decir que ya es un proyecto consolidado. ¿Cuál es la clave del éxito de La Fageda?
Supongo que hay muchas, pero, sobre todo, la figura de Cristóbal Colon, fundador e ideólogo de La Fageda. Se focalizó en la idea de que todas las personas, tengan la capacidad que tengan, pueden aportar algo a la sociedad. Esto y trabajar sin descanso han sido las claves del éxito del proyecto. La Fageda no es simplemente un trabajo, es una manera de entender la vida.
El proyecto de La Fageda está fundamentado en unos valores muy claros, no solamente en relación con las personas, también a nivel medioambiental. ¿Ser una empresa con valores se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?
Tener valores es una exigencia de la sociedad, pero no se debe plantear como tal. Es algo que debe salir de ti, ya que todos formamos parte de esta sociedad. Preguntarse que valores nos definen es importante y absolutamente necesario. Aun así, es algo que viene casi definido por el entorno y la cultura de empresa.
Hace unos años, el aspecto social del proyecto no era tan conocido para el público general. A raíz de un reportaje en televisión en 2012 ganó visibilidad. ¿Es importante comunicarlo?
La Fageda es un proyecto social fundamentado sobre una realidad empresarial muy potente. Ofrecemos productos de gran calidad independientemente de quien los fabrique. Nunca hemos ido a vender nuestros productos porque los producen personas con unas capacidades concretas. Aun así, es importante comunicar este proyecto porque puede servir de ejemplo para mostrar que otra ideología empresarial, más ética y socialmente responsable, no solamente es posible, sino que existe y, además es viable y rentable.
Dentro de los valores de La Fageda está “La persona como eje”. Partiendo de esta premisa, ¿Qué cambios tecnológicos habéis introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas laborales?
Nuestra forma de trabajar consiste en asegurar un lugar de trabajo, dentro del colectivo con el que trabajamos, en el que las personas puedan desarrollar al máximo sus capacidades. Si es necesario, modificamos un puesto para que se adecue mejor a la persona. En este sentido, en los últimos cuatro años hemos invertido mucho en hacer el trabajo más seguro y, sobre todo, más saludable desde el punto de vista ergonómico. Al mismo tiempo, hemos ganando en eficiencia. El objetivo es crear posiciones laborales con valor.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en La Fageda?
Por un lado, tenemos las residencias, el servicio de soporte al hogar y el de terapia ocupacional. Aquí necesitamos profesionales muy orientados a la asistencia directa, como educadores sociales o integradores. A nivel empresarial, tenemos la fábrica de yogures, mermeladas, helados y la sección de jardineria, donde necesitamos desde ingenieros a técnicos, administrativos, comerciales y auxiliares… Todas las personas dedicadas a las diferentes áreas de gestión estamos ubicados en un espacio común y abierto que favorece el trabajo en equipo. En el centro de este espacio se encuentran los profesionales técnicos del área sociolaboral: psicólogas, trabajadoras sociales, educadores para poder atender y dar el soporte y acompañamiento necesarios a los trabajadores con necesidades especiales en su puesto de trabajo.
¿Tenéis dificultades para encontrar algún perfil concreto en el mercado laboral?
Encontrar personas con talento es muy complicado. Nuestra localización, aunque sea un entorno privilegiado, nos dificulta un poco más la búsqueda, tanto del área técnica como en la social.
¿Qué valoráis más allá de los conocimientos técnicos en una nueva incorporación?
Un indicador muy importante para nosotros es tener la capacidad de poner “el foco” en los demás. Es decir, los seres humanos tenemos tendencia a movernos por ego. La mayoría de personas que forman parte de nuestro Proyecto, están en él porque han encontrado un sentido en el trabajo que hacen por los demás y por el bien común. No hace mucho oía comentar a un compañero del departamento comercial que lo explicó de manera muy gráfica: “yo no vendo yogures, intento ganar dinero para dar respuesta a un problema social”.
¿Las personas con necesidades especiales con las que trabajáis siguen el mismo proceso de selección que los demás empleados?
La Fageda tiene dos vías de entrada. Por un lado, la ordinaria, donde tenemos unas necesidades técnicas concretas y buscamos profesionales con el perfil necesario para desarrollar la tarea. El proceso de selección es parecido al que pueda hacer cualquier empresa. Siempre que sea posible apostamos por la promoción interna. Por otro lado, cuando hablamos de las personas con necesidades especiales, el proceso de entrada es distinto. Acuden bajo demanda de los servicios sociales y de salud mental de la comarca o de su propia familia, y contactan directamente con el equipo técnico del área socio-laboral. Éste realiza una valoración completa y si consideran que un puesto de trabajo puede ayudar a la persona a desarrollarse, se incorpora al Proyecto y en el lugar que mejor se adapta a sus capacidades.
La diversidad de la plantilla es un factor importante en toda empresa. ¿Cómo es en La Fageda?
Además del colectivo de trabajadores del Centro Especial de Empleo (personas con certificado de discapacidad por enfermedad mental y discapacidad intelectual) con el que trabajamos, hace seis meses creamos la empresa de inserción El Faig de la Fageda para personas con riesgo de exclusión social. Esto ha provocado que convivamos gente de procedencias y realidades muy distintas. En los demás aspectos que definen la diversidad de una empresa, respetamos la paridad entre hombres y mujeres, nuestra media de edad se sitúa en los 41 años.
En los últimos años ha aumentado mucho la rotación en las empresas, ¿También en La Fageda?
En los últimos años se han incorporado un número importante de profesionales para poder encarar los retos del futuro, este hecho sumado a que no ha habido prácticamente bajas, nos lleva a una rotación negativa o muy baja. Las personas que forman parte de La Fageda quieren estar aquí por muchos más motivos que simplemente el salario y, en nuestro caso, destaca el gran compromiso que los trabajadores tenemos con el Proyecto.
En un futuro cercano, ¿La relación empresa-empleado será distinta?
Nuestro funcionamiento requiere que todas las áreas estén muy interrelacionadas. Para nosotros son muy importantes los espacios de coordinación. Por lo tanto, si realizamos cambios, será con la voluntad de evolucionar para mejorar. Buscaremos incrementar los canales de comunicación internos y el trabajo en equipo. Teniendo en cuenta que ya somos más de 300 empleados y contamos con distintos centros, la digitalización será un aspecto clave para mejorar en este ámbito.
¿Tenéis previsión de seguir incrementando la plantilla en los próximos años?
Nuestro crecimiento viene determinado por la necesidad de desarrollar otras actividades que den respuesta a problemáticas sociales. Crecer a nivel mercantil no tiene sentido para nosotros si no es para dar respuesta a un problema social. Sin esta visión y enfoque social, La Fageda perdería su sentido.
¿Los estudios superiores se adecúan a las necesidades de las empresas?
Creo que los jóvenes actuales salen muy preparados a nivel teórico. En el ámbito práctico o vivencial, pienso que todavía les queda mucho por recorrer. Aunque lo acabarán adquiriendo, veo el entorno docente muy alejado del empresarial.
¿En el futuro habrá más relación entre el mundo formativo y empresarial?
¡Debería! De hecho, con la Formación Dual ya se ha ganado mucho, aunque las empresas deberían conocerla más y tener más facilidades para aplicarla.
Por otro lado, y conscientes de la necesidad de atender las demandas laborales de nuestro territorio, resolviendo a la vez la problemática social de jóvenes que son expulsados del sistema educativo convencional, en La Fageda estamos trabajando en impulsar un ambicioso proyecto de formación profesionalizadora.
¿Qué importancia tiene la formación interna?
Muchísima. Es clave. Para nosotros es también la herramienta para trasladar los Valores, Principios y, en definitiva, la Cultura de la Organización. En Fageda realizamos mucha formación interna. En nuestro plan anual tenemos, por un lado, todo un bloque dedicado a temas técnicos y legislativos y, por otro, un apartado de desarrollo personal. Dentro de esta segunda temática, nos centramos en las bases ideológicas, valores y principios del Proyecto, focalizándonos en el equipo y en trabajar por objetivos comunes. Lo importante son las personas y por tanto deben tener la oportunidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente.
¿En el futuro serán más importantes las habilidades personales que las estrictamente académicas?
Creo que si una persona se esfuerza y tiene el entorno adecuado puede aprender todos aquellos aspectos técnicos que se proponga. En cambio, hay una serie de principios y valores que van en la esencia de cada uno. Estos te los enseñan personas especiales, libros, vivencias… No lo hará ninguna universidad.
¿No tendríamos que estar tan obsesionados con los títulos?
Esto siempre ayuda y el saber no ocupa lugar. Uno debe estar formándose toda la vida. Aun así, a una persona no se la reconocerá por los muchos títulos de su currículum, se la reconocerá por actuar en coherencia con sus valores y principios.
¿El futuro nos depara más empresas con un modelo como el de La Fageda o habrá más oportunidades en compañías “ordinarias”?
Tengo mucha fe en los jóvenes. Las nuevas generaciones llegan mucho más concienciadas en temas medioambientales, sociales y de igualdad. Es importante comunicar que el modelo de La Fageda es rentable, aunque no somos el único ejemplo que hay, encontramos muchas empresas como nosotros. Esto quiere decir que otra manera de entender el trabajo, la sociedad y la economía es posible porque hay pruebas de ello. Espero y deseo que en un futuro cercano la sociedad se encamine hacia este tipo de modelos más justos y más sostenibles.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su
base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
El automóvil se encuentra inmerso en un momento de cambio e incertidumbre. Las incógnitas legislativas y tecnológicas empujan al sector hacia una transformación del modelo de negocio y de perfiles profesionales. “El reto está en el liderazgo de la diversidad”, afirma Ismael Lara, Responsable de Talent & Culture de SEAT en Martorell. La automovilística española se está preparando “para hacer frente a esta nueva realidad” reconfigurando su plantilla hacia profesionales eminentemente digitales.
El sector del automóvil vive un momento de incertidumbre: la introducción del vehículo eléctrico, el control de las emisiones contaminantes… ¿Cómo afecta esta situación a la planificación del negocio y la gestión de las personas?
En el sector estamos viviendo cuatro impactos o disrupciones que hemos agrupado en el acrónimo CASE: Conectividad, vehículos Autónomos, Sharing & Services y Electrificación. Esto provocará un cambio de negocio absoluto. Por un lado, la tendencia parece apuntar hacia un uso compartido del vehículo, incluyendo la introducción de servicios dentro del coche que nos ayuden a hacer la vida más fácil, lo que comporta una reforma sustancial del modelo empresarial. Además, no solamente se trata de una transformación tecnológica, también de las competencias de las personas. Ahora mismo, nos estamos preparando para hacer frente a esta nueva realidad.
¿Estos cambios suponen la necesidad de contar con perfiles profesionales distintos a los actuales?
Lo que estamos haciendo ahora es un diagnóstico de competencias que necesitaremos en el futuro, como pueden ser el desarrollo de software, partnerships con empresas con las que nunca antes habíamos trabajado o, incluso, la manera en la que vender los coches, que será distinta. Una vez conozcamos en qué nivel estamos, debemos hacer un plan de formación exhaustivo para nuestros empleados, con este objetivo de reskilling. Finalmente, atraer talento para cubrir las nuevas posiciones que se crearán gracias a este cambio. Es una revolución total que, además, debemos hacer al mismo tiempo que mantenemos el negocio diario que tenemos.
¿En qué nivel de capacidad se encuentra la fábrica de Martorell?
Lo que fabricamos aquí no son las ventas totales de SEAT, ya que algunos modelos se producen en otras plantas del consorcio Volkswagen. Al mismo tiempo, nosotros realizamos modelos de otras marcas del grupo, como el Audi A1. Organizarnos por plataformas nos permite optimizar costes y generar sinergias entre marcas. Teniendo en cuenta esta realidad, a nivel de planta de Martorell estamos prácticamente al máximo de su capacidad productiva, debido a que hemos crecido a un ritmo de casi dos dígitos en los últimos años. El reto es seguir manteniendo esta plena capacidad con las disrupciones que nos vienen.
Como empresa perteneciente a un gran grupo empresarial, ¿de qué nivel de autonomía dispone la dirección de personas? ¿Siguen un programa global?
Tenemos unas guidelines definidas globalmente. Sin embargo, tenemos la capacidad de adaptarlas a la idiosincrasia del país y de la cultura de nuestra marca. Tener unas pautas estandarizadas es una ventaja en un grupo como Volkswagen, con 600.000 empleados y más de 100 instalaciones en todo el mundo. Gracias a ellas, la movilidad de personas dentro del consorcio es más efectiva.
El sector del automóvil es de los más automatizados de Europa. ¿En que nivel se encuentra SEAT?
En los últimos 15 años, la planta SEAT en Martorell ha sido de las más automatizadas de Europa. SEAT es la cuarta empresa española que más invierte en Investigación y Desarrollo (I+D), lo que significa hacer innovaciones continuamente.
¿En un futuro cercano podríamos ver la producción 100% automatizada, sin necesidad de operarios?
No se llegará a este nivel. Ahora estamos centrados en la humanización de las fábricas. El impacto de la tecnología permite liberar al ser humano de tareas que pueden ser dañinas para su integridad física, como, por ejemplo, los movimientos repetitivos. Hasta ahora, en nuestro sector se han implementado grandes robots que, por seguridad, trabajan en celdas aisladas. A día de hoy, ya estamos introduciendo los robots colaborativos, pensados para trabajar junto las personas, con altos controles de seguridad. Esto, sumado a los exoesqueletos, nos permite reducir la carga física de los operarios. La automatización precisa menos empleados en actividades directas de fabricación, pero genera más ocupación en labores de gestión de la tecnología y en actividades que aportan más valor.
¿Un alto nivel de automatización es clave para poder seguir produciendo de forma rentable en Europa durante los próximos años?
Es importante valorar el coste de la mano de obra en la fabricación de cualquier producto. El impacto es mayor o menor en función del margen de contribución que consigas con el producto. A mayor valor añadido, menos repercusión tiene el coste salarial. Por lo tanto, ¿es viable seguir produciendo en Europa? Sí, siempre que el producto tenga alto valor añadido. Si se convierte en un básico, será más rentable fabricarlo fuera porque no habrá mucho más que innovar. Con los coches ocurre lo mismo, si diseñamos coches sencillos sin grandes capacidades dejaremos de ser competitivos.
Más allá de en la cadena de producción, ¿qué tecnologías habéis introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas laborales?
Hemos introducido la inteligencia artificial en los flujos de logística, permitiéndonos conocer la ubicación de una pieza en tiempo real, incluso a nivel de proveedor, las impresoras 3D, cada vez más utilizadas en el sector, así como los carros sin conductor (AGV). Luego, otro punto clave ha sido el desarrollo de software. De hecho, hemos creado una división, SEAT CODE, destinada a proporcionarnos software, tanto para aumentar la eficiencia mediante la digitalización de procesos como para reforzar modelos de negocio en torno a los nuevos conceptos de movilidad, conectividad y digitalización del automóvil.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados a día de hoy por SEAT?
Volviendo a las disrupciones que nos llegan, necesitamos perfiles puramente digitales. Por un lado, matemáticos, científicos de datos, programadores, etc. En segundo lugar, perfiles de negocios o de gestión de clientes en un ámbito digital. Estos dos grupos, además, son los que más nos cuesta encontrar ya que muchas veces relacionan SEAT con una fábrica y no una marca, con lo que muchas veces no saben que pueden desarrollar una carrera con nosotros. A esto, hay que añadirle que el hecho de estar ubicados en Martorell, que es un factor de desventaja para atraer algunas profesiones de las que hay mucha demanda en Barcelona.
¿Más allá de sus habilidades técnicas, que criterios determinan una nueva incorporación en SEAT?
Una palabra clave para nosotros es innovación. Necesitamos personas que la tengan en su ADN, así como la curiosidad o la capacidad de trabajar en proyectos transversales. En lugar de jerarquías, la tendencia está en las redarquías [redes] y requerimos de personas que se adapten a esta forma de trabajar. Al mismo tiempo, buscamos personas que ejerzan un liderazgo basado en la influencia y la persuasión, no a través del organigrama.
¿La diversidad de la plantilla es un factor importante? ¿En que nivel se encuentra SEAT?
Está demostrado que, a más diversidad, mayor innovación y creatividad, pero, al mismo tiempo, es un reto gestionarla. Actualmente, tenemos 4 generaciones de trabajadores activas en la empresa, de las 5 que se pueden encontrar. En cuanto a proporcionalidad entre hombres y mujeres, somos la segunda empresa del sector de la automoción con un mayor porcentaje de mujeres. Tenemos un plan para seguir incrementando la diversidad en cuanto a mujeres. Finalmente, otro factor de diversidad muy importante para nosotros y que fomentamos mucho, es la presencia de diferentes culturas en la compañía.
Aunque actualmente SEAT se encuentra inmerso en un cambio de imagen de marca, muchas veces se la relaciona con un público joven. ¿Qué papel tienen los jóvenes en la organización?
En 2018, los millennials ya suponían el 20% de la plantilla. El papel que juegan, sólo por el hecho de ser tan numerosos ya es importante. Después, lo que estamos gestionando es escuchar sus opiniones, a través de sesiones de trabajo, para conocer qué ven bien y qué echan de menos.
¿Las nuevas generaciones tienen exigencias diferentes hacia la empresa respecto a las anteriores?
Lo que hemos visto, contrastándolo con otros lugares, es que hay algo de mito. Hay una tendencia general en pensar que algunas generaciones, como millennials o los Z tienen rasgos distintos. Esto, en parte, es cierto. Sin embargo, dentro de cada franja de edad también hay diferentes formas de pensar y de visión del trabajo. El reto está en el liderazgo de la diversidad.
La tendencia general en los últimos años parece encaminada a un aumento en la tasa de rotación en las empresas. ¿Ocurre lo mismo en SEAT?
En general, la tasa de rotación en SEAT es baja. El tamaño de nuestra empresa nos permite ofrecer mucho movimiento interno a nuestra plantilla. Por ejemplo, sabemos que somos una empresa muy atractiva para ingenieros, incluso vienen de otros lugares de España o el mundo para trabajar aquí. Este es el colectivo más estable. Por lo contrario, perfiles más relacionados con el desarrollo de software se mueven un poco más.
En su página web podemos leer que invierten 4,5 veces más que la mitad de las empresas españolas en formación. ¿Esto responde a una falta de oferta por parte de los centros educativos o es cultura de grupo?
Es política de grupo. Hacemos mucha formación a medida. Además, estamos invirtiendo mucho en una plataforma, llamada AlwaysLearning, en la cual, la persona puede adquirir formación en aquello que quiera o necesite para crecer.
¿Los estudios superiores concuerdan con las necesidades que tenéis después como empresa?
Hay dos niveles: si hablamos de profesiones industriales, hace años desarrollamos la formación dual, con la idea de implantar el modelo alemán en España. ¿Por qué tuvimos que implementarlo? Porque no había esta oferta en ningún lugar, a excepción del País Vasco. Faltaba, sobre todo, la experiencia práctica una vez habías acabado la formación profesional. Gracias a esto, conseguimos una integración absoluta rapidísima del trabajador. En cambio, si miramos profesiones más cualificadas, todavía encontramos un gap entre las universidades y lo que buscamos a nivel de negocio. Este país todavía es algo lento en adaptar los estudios al ritmo del mundo empresarial.
¿Para rellenar este gap será clave la formación continua?
Por supuesto. Ahora lo que vemos es que hay una autorresponsabilidad de cada empleado en formarse continuamente. Por este motivo la curiosidad es un factor relevante. Este hecho es y seguirá siendo tendencia. Al mismo tiempo, será vital desaprender, algo muy complejo. En el futuro, algunos procesos se harán de forma totalmente distintos y será clave tener la capacidad de dejar de realizarlos como hasta ahora.
¿En diez años la plantilla de SEAT habrá cambiado mucho?
En diez años habremos tenido cambios tecnológicos importantes que habrán generado empleos diferentes y, a nivel de negocio, seremos más una empresa de soluciones de movilidad, nuestro objetivo, que de diseñar o vender vehículos. Por lo tanto, en una década habremos cambiado sustancialmente.
¿La relación empresa-empleado también habrá evolucionado?
Que una persona se dedique a trabajar solamente para una empresa cambiará. Aparecerán, de hecho ya lo están haciendo, personas que trabajarán por horas para distintas compañías. Estas tendrán un conocimiento tan específico que las empresas no se los podrán permitir a tiempo completo. Además, es un perfil de profesional que no puede motivarse trabajando en una sola empresa y miden su éxito por el proyecto, no por el tamaño de la compañía. Es un nuevo paradigma. Obviamente, esto no se podrá dar en todas las profesiones, pero cada vez se verá más.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
La industria pesada se encuentra en un momento de cambio y evolución ligado a la nueva realidad que debe afrontar el sector automovilístico, su principal cliente. Con la necesidad de abrir nuevos mercados y de optimizar los ya existentes cobra importancia el Big Data. “El futuro está en el análisis datos”, afirma Jose Ascoz, Plant Manager de SIDENOR en Polinyà (Barcelona). Desde la compañía de aceros especiales apuestan por ofrecer nuevas soluciones que ayuden a las empresas de automoción a superar los retos que les deparan las futuras legislaciones medioambientales.
En la web de SIDENOR vemos su interés por la sostenibilidad. ¿Cómo ha evolucionado el negocio en materia medioambiental?
Actualmente, nuestra producción se nutre al 100% de material reciclado. De hecho, ahora empezamos con un nuevo parque de acopio en Cataluña, que se suma a los de Sagunto (Valencia), Madrid y los del País Vasco. Además de en nuestras zonas, reciclamos chatarra de toda España, incluso compramos material a otros países. Fabricamos alrededor de un millón de toneladas de acero. Hacerlo con materiales reutilizados implica perder alrededor de un 20% de tonelaje cuando los fundimos.
¿Esta apuesta por la sostenibilidad es una nueva exigencia de la sociedad?
Nosotros empezamos en la década de los noventa. Por un lado, la minería del carbón cayó en los años 80 en España. En segundo lugar, en Europa, a diferencia de lo que ocurre en países como India, Brasil o China, se está limitando el uso de mineral hierro en la fabricación del acero. Por lo tanto, la única manera de producir será con material reciclado.
El objetivo prioritario en nuestra organización en la apuesta por la sostenibilidad es la captura y almacenamiento de carbono procedente de combustibles fósiles.
Tenemos un proyecto en marcha con la idea de mantener el método actual de producción del acero, pero el carbono resultante se debe capturar o reutilizar en lugar de emitirlo a la atmósfera. También hemos desarrollado un sistema de análisis de datos que nos permite calcular la huella emitida por producto. En este tema somos pioneros a nivel nacional.
El sector del automóvil tiene un gran peso en la producción de SIDENOR. ¿Cómo les afecta el momento de incertidumbre que vive la automoción?
En los últimos 10 años SIDENOR se ha reorganizado industrialmente para afrontar los nuevos retos del sector del automóvil. Por un lado, se han cerrado algunos centros productivos para optimizar al máximo el proceso y que entre todas las plantas nos complementemos. Por otro lado, dentro de la estrategia de la compañía hay una vocación de abrirse a nuevos mercados y sectores. Aunque estamos empezando, el automóvil aglutina el 85% de nuestro negocio y no podemos cambiarlo de la noche a la mañana.
¿Qué papel juega la investigación y desarrollo (I+D) en la adaptación a esta nueva realidad?
Además de desarrollar aceros para otros sectores, desde nuestro centro de I+D, en el País Vasco, estamos desarrollando y patentando aceros con microaleaciones y nuevos tratamientos térmicos con los que poder proponer cambios al sector del automóvil. Podemos ayudarles a reducir el peso de los vehículos, sin perder prestaciones, lo que implicaría menos emisiones. Además, hacemos un trabajo muy importante de recogida de datos que nos permite analizar que piezas van a tener más salida en el futuro. Hay una gran cantidad de piezas que se seguirán usando más allá de que motor monten, de combustión o eléctrico. Explotando estos datos podemos focalizar la producción en lo que podemos ser verdaderamente competitivos.
En Europa, la producción industrial está cada vez más automatizada. ¿Es así en SIDENOR?
Si hablamos de las acerías, las altas temperaturas del propio proceso y la seguridad de las personas, implica que sea una necesidad el automatizar al máximo los procesos en caliente.
En lo que respecta a las plantas con procesos en frío, caso de SIDENOR-Polinyà, debemos tener en cuenta que trabajamos con máquinas combinadas que requieren la intervención de personas. Hay mucha variabilidad de funciones y materias primas. Al no tener un sistema repetitivo, para nosotros es muy importante tener unas instalaciones de gran tamaño y con un layout muy claro en línea recta, donde la materia prima entra por un lado, el producto terminado sale por el otro y, en medio, tenemos un almacén completamente automatizado.
¿En diez años veremos una mayor automatización en el sector?
En lo que estamos trabajando ahora es en el control del proceso. Las máquinas que tenemos actualmente cambiarán poco mecánicamente. La diferencia, que ya empezamos a ver ahora, estará en la electrónica y la seguridad. La importancia está en la explotación de los datos, el Big Data. Con ello, podremos automatizar los puntos clave para reducir tiempo y mejorar la calidad.
En nuestro sector, no es fácil hacer cambios muy rápidos y el reto en 10 años será ser muy flexibles a la demanda oscilante. Los ciclos económicos van a ser más cortos y, unido a la estacionalidad, nos condicionará el control de las ratios de sostenibilidad económica que, sin duda alguna, será prioritario en cualquier organización productiva.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados actualmente en SIDENOR?
A nivel productivo, se buscan perfiles provenientes de FP mecánica. Por lo que respecta a cargos de más responsabilidad, el interés está en profesionales de ingeniería, preferentemente metalúrgica. El problema es que ambos perfiles son muy escasos en el mercado laboral. Hay que recordar que durante los años de crisis la contratación era muy selectiva y escasa. Podemos tener una amenaza en el relevo generacional si no reaccionamos rápido en la búsqueda de talento joven. Además, cada vez tenemos menos competencia sectorial en nuestra zona, con lo que es difícil que los trabajadores obtengan experiencia en otro sitio.
¿La escasez de estos perfiles les ha hecho evolucionar hacia otro tipo de profesionales?
En cargos de responsabilidad estamos evolucionando para incorporar perfiles distintos. En primer lugar, estamos introduciendo profesionales provenientes de Administración y Dirección de Empresas (ADE) para puestos de estrategia y control financiero. En segundo lugar, para áreas más técnicas hemos empezado a contratar ingenieros, no necesariamente metalúrgicos, y matemáticos. Todos ellos, muy enfocados al análisis de datos. Finalmente, en los puestos de producción lo que nos está funcionando muy bien es la FP Dual.
¿Los estudios concuerdan con las necesidades de las empresas?
Creo que la FP Dual se debería potenciar más desde el Ministerio de Educación. Es necesario regular bien este tipo de formación, agilizarla y, sobre todo, promocionarla para que los jóvenes vean que hay futuro más allá del sector de los servicios. Es importante explicar que la industria también tiene futuro.
La diversidad de la plantilla es un factor determinante. ¿Lo es en SIDENOR?
Para empezar, es importante remarcar que la industria pesada, tradicionalmente, ha contado con más hombres que mujeres. Aunque en oficinas sí que había presencia de mujeres, no era así en producción. De hecho, tenemos un plan de igualdad para revertir esta situación. Nuestra planta en Vitoria ha sido pionera al incorporar mujeres en el proceso propiamente productivo. ¡Éramos un sector tan masculinizado que ni siquiera teníamos vestidores para las trabajadoras! Después, respecto a las distintas generaciones que tenemos en la empresa, la falta de contratación durante los años de crisis y la inexistencia del un relevo generacional ha provocado que nos concentremos en una franja de edad de entre 30 y 50 años.
Otro aspecto en la diversidad de nuestra plantilla es la presencia de personas de distintas nacionalidades. Nuestro proceso ofrece muchas posibilidades de crecer como profesionales sin que el país de origen sea un condicionante. Creemos que las personas comprometidas y motivadas, acaban funcionando en una organización donde el trabajo en equipo es la base de nuestro éxito.
¿Qué cambios habéis realizado respecto a la organización de las personas en los últimos años?
El proyecto en el que estamos inmersos ahora es el de reducción jerárquica. Anteriormente teníamos demasiados mandos intermedios, ante la ausencia de automatización, para la toma de decisiones, que al final era lenta en su respuesta. La digitalización nos ha proporcionado una gran ayuda. En la línea de producción el ordenador es prácticamente el encargado, quien está en comunicación directa con el operario y los responsables de departamentos productivos (producción, calidad, mantenimiento y logística), además todo ello en tiempo real.
En el futuro, ¿la relación empleado trabajador pasa por reducir distancias?
Exacto, ya lo hemos empezado a aplicar y funciona. Además, al no haber un relevo generacional claro, las tareas se deben simplificar y estandarizar. Antes, teníamos trabajadores que realizaban tareas, prácticamente, de artesanía, eran irremplazables. Nuestra idea es que un empleado pueda aprender a hacer una nueva tarea en un mes y tenga más autonomía. Un cambio muy importante respecto el pasado donde una persona desempeñaba una mismas tareas toda la vida, ahora no dejamos que pase eso. Realizamos mucha rotación de funciones.
Para conseguir estos objetivos, la formación interna es clave. ¿Qué tipo de formaciones realizáis?
Lo que priorizamos en primer lugar es la seguridad, no sólo en formación, ya que también invertimos mucho en ella. No hay que olvidar que trabajamos con material muy pesado, lo que puede ser un agravante en caso de accidente. Además, para poder mejorar la calidad de nuestros productos también dedicamos mucho tiempo a nuevas técnicas y tecnologías que van surgiendo en los procesos de fabricación.
¿Qué importancia tendrá la formación continua en los empleados del futuro?
Nuestra gente está continuamente formándose. La formación continua es y será clave para todos los trabajadores. En nuestro caso, cada plan de formación va siendo más intenso en horas y personas. Extendemos la formación a toda la empresa. Educarse continuamente nos permite tener empleados más polivalentes. Es básico destinar cada vez más recursos en ella. Otras culturas lo llevan haciendo desde hace décadas y sus resultados son claros. Quizás deberíamos empezar a fijarnos en lo que se está haciendo en los países asiáticos donde son capaces de introducir desde muy pequeños, la programación y formación matemática como base del conocimiento.
La base de nuestra civilización y elemento diferenciador con otras especies, ha sido la cooperación humana. Pensemos que el futuro demandará cooperación hombre-máquina y sin una formación desde edades tempranas, nuestra posibilidad de competir como sociedad con otras sociedades, será en clara desventaja.
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En un contexto altamente competitivo, las empresas tecnológicas viven en un ambiente de innovación continua. Desde ROCHE DIAGNOSTICS hacen frente a la alta rotación del sector con la creación de oportunidades internas. “Hay que pensar en el trabajador como en un cliente”, afirma Laura Clavel, Organizational Development Manager de la compañía biotecnológica en Barcelona, así como ofrecerle “un entorno adecuado en el que sienta que pueda dar el máximo de su potencial”.
ROCHE ha recibido el reconocimiento TOP EMPLOYER ESPAÑA 2019. Solamente han sido premiadas 102 organizaciones. ¿Priorizar el bienestar frente a la productividad es una tarea pendiente en España?
Se puede priorizar el bienestar de los empleados sin entrar en detrimento de la productividad, ya que una cosa correlaciona con la otra. Es importante tener un entorno saludable, retador y con oportunidades para nuestra gente. Teniendo en cuenta que nos dedicamos a la innovación, necesitamos que nuestros trabajadores puedan hacerlo en un contexto totalmente favorable. No sé si es una asignatura pendiente para un gran número de empresas, seguro que para algunas sí y estoy convencida de que para otras está totalmente superado.
¿En un futuro cercano será más habitual?
En el futuro va a ser cada vez más importante, ya que los empleados son más exigentes y valoran más lo que denominamos salario emocional. La propia dinámica de la sociedad va a provocar que esto se convierta en realidad.
ROCHE se define como una empresa comprometida con la sostenibilidad del sistema. ¿Ser una compañía con valores se ha convertido en una nueva exigencia tanto del cliente como del trabajador?
No podemos seguir entendiendo a los empleados como lo hacíamos antiguamente, como la mano de obra de la compañía. Hay que pensar en el trabajador como en un cliente. Debemos conocer muy bien cuáles son sus necesidades, qué queremos conseguir como organización y qué respuestas o soluciones ofrecerle.
¿Cómo multinacional, la estrategia a seguir en gestión del talento y las personas se realiza a nivel global? ¿Cada filial la adapta a su realidad?
Tenemos unas líneas maestras a nivel global. Aun así, ROCHE se caracteriza por ser una compañía muy descentralizada, lo cual nos ayuda a tener mucha libertad y nos permite decidir cómo lo adaptamos o qué aplicar. Además, formar parte de una gran multinacional, con más de 100 sedes, nos permite mover nuestro talento, así como crear una red enriquecedora para generar nuevas oportunidades e iniciativas.
La automatización es una tendencia creciente en la mayor parte de sectores industriales. ¿Es así en ROCHE DIAGNOSTICS?
Las soluciones de laboratorio que ofrecemos están cada vez más automatizadas. Hay roles que han tenido que repensarse, para liberarlos de tareas muy manuales y con poco valor añadido. Con el incremento de la actividad hospitalaria, el hecho de que, por ejemplo, los cientos de tubos de ensayo en un laboratorio no los tenga que desplazar el técnico de laboratorio o el especialista manualmente, le permite dedicar más tiempo a aspectos médicos, lo que revierte en un beneficio para los pacientes.
ROCHE DIAGNOSTICS cuenta con un equipo multidisciplinar. ¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados?
En ROCHE DIAGNOSTICS contamos con dos realidades. Por un lado, la filial comercial, dedicada a la venta de nuestras soluciones en el mercado español. Aquí somos bastante multidisciplinares ya que contamos con perfiles como ingenieros, biomédicos, biólogos, químicos, economistas. En este sentido hemos evolucionado desde un perfil muy científico a uno más ingenieril o de negocios, sin olvidar el primero. En segundo lugar, tenemos el hub de desarrollo de software. Aquí contamos con perfiles provenientes de ingeniera informática o de telecomunicaciones, así como ingeniería biomédica. Esta última, una carrera de nueva creación, es de gran interés en una empresa biotecnológica como la nuestra.
¿Habéis detectado alguna carencia de una cierta tipología de profesional en el mercado español?
No hablaría de una carencia, sino de una alta necesidad del mercado en perfiles de ingeniería informática o de telecomunicaciones, por ejemplo. No es algo exclusivo de nuestro sector, sobre todo si lo analizamos en el área de Barcelona. No estoy diciendo que haya pocos profesionales, sino que no hay los suficientes por la tremenda demanda que hay.
¿Captáis mucho talento proveniente de otros países?
Aunque sigue siendo mayoría el personal local, ahora mismo tenemos 26 nacionalidades diferentes, solamente en ROCHE DIAGNOSTICS. Hay que tener en cuenta que la presencia de empresas tecnológicas se ha incrementado en el área de Barcelona. Esto provoca que haya un interés de esta tipología de profesionales en venir a trabajar aquí y fomenta el movimiento del talento. Por suerte, la marca Barcelona es muy atractiva, y eso favorece la captación de talento de otros países.
¿El trabajador se preocupa más por encontrar un proyecto que le interese, restando importancia al aspecto económico?
Creo que es una mezcla de las dos cosas. No he detectado, para nada, que renuncien al salario, ni siquiera a parte de él. Lo que tengo claro es que un buen salario sin un proyecto retador no funciona. La combinación correcta es salario y proyecto. Es el gran reto que tenemos por delante las compañías. En un ambiente de alta demanda, donde quizás no hay tantos perfiles como necesitamos, debemos convertir el proyecto en un reto que genere un impacto. Nosotros tenemos claro que el nuestro es impactante. Si trabajas en ROCHE DIAGNOSTICS, independientemente del rol, área o función, lo haces con un propósito: salvar vidas. Si algo es cierto en Roche Diagnostics, es que las personas viven plenamente este propósito.
¿Más allá de sus habilidades y conocimientos técnicos, qué buscáis en una nueva incorporación a la compañía? ¿Han cambiado los criterios de contratación en los últimos años?
Varía un poco en función de las realidades. Es fundamental que vivan nuestros valores, Integridad, Coraje y Pasión, ya que sino será difícil que encajen en una compañía como la nuestra. Luego, es cierto que quizás anteriormente valorábamos mucho la parte técnica y científica y no nos fijábamos tanto en las soft skills de las personas. Aunque no hemos dejado de darle importancia al apartado técnico, ahora le damos mucha importancia también a estas otras habilidades, con el objetivo de mejorar nuestra capacidad de colaboración, transversalidad y liderazgo.
En la web de la compañía, podemos leer que el 50% de la plantilla, así como un 53% de los cargos de liderazgo, son mujeres. ¿Es la asignatura pendiente de muchas empresas, tanto en España como Europa?
Estas cifras contemplan el conjunto de divisiones de ROCHE: Farma, Diagnostics y Diabetes Care. En ROCHE DIAGNOSTICS no estamos en esas cifras aun. Nuestros perfiles más habituales provienen de ingenierías, donde todavía siguen siendo entornos muy masculinizados. De hecho, colaboramos, junto con otras empresas, con el proyecto Inspira, que tiene como objetivo motivar a las niñas a estudiar carreras técnicas. El objetivo final es trabajar todos esos sesgos y prejuicios desde una edad muy temprana, a la vez que despertamos la curiosidad por este tipo de carreras.
¿La diversidad es un factor determinante en una organización?
Algo que tenemos muy claro es que la diversidad aporta y suma. La entendemos en el concepto más amplio, es decir, de género, generación, procedencia, estudios… La clave está en ser una compañía que no discrimine por ninguna de estas razones. Desde un punto de vista de atracción del talento lo tenemos claro, nuestra prioridad es incorporar a los mejores, independientemente de cualquier factor y garantizando que continuamos manteniendo unos estándares altos.
Entre los atributos de la compañía que podemos encontrar en la web de ROCHE podemos leer: “La clave de nuestro éxito es nuestra capacidad para atraer, retener y motivar a una fuerza laboral altamente cualificada”. ¿Cómo se gestiona la retención y motivación del talento?
Más que retener, creo que lo que hacemos es fidelizar el talento. Creamos un entorno adecuado en el que las personas sientan que pueden dar el máximo de su potencial. Esto implica tener proyectos retadores y oportunidades de desarrollo. Desde RRHH debemos crear la infraestructura necesaria para hacerlo posible.
Tras la crisis económica ha aumentado la rotación en las empresas, sobre todo entre las nuevas generaciones de trabajadores. ¿Han notado esta tendencia?
Tenemos muy poca rotación externa, ya que lo compensamos con oportunidades de cambiar de proyecto dentro de la propia empresa. En desarrollo de software quizás lo vemos un poco más, pero aun así, estamos por debajo de la media de mercado en ese tipo de roles. Creo que es sano que haya movimiento de talento. En el futuro nos tendremos que acostumbrar a que el empleado que se va pueda volver tras vivir otra experiencia. Después, podrás capitalizar ese bagaje de nuevos conocimientos. Las compañías somos un poco recelosas una vez te has ido. Es el pasito que nos falta. La ida y vuelta de talento la vamos a ver cada vez más.
ROCHE destaca en su web que de los más de 2.000 empleados que tiene en España, el 98% cuenta con un contrato indefinido. ¿Con un mercado con tantos movimientos, se valora igual que antes?
Es parecido al salario y el proyecto. Cada persona es un mundo y tiene motivaciones distintas. Es obvio que perfiles muy jóvenes no entran con la idea de pasarse toda la vida en una misma empresa. Del mismo modo que gente con contratos indefinidos, ha cambiado por otro temporal. Este tipo de mentalidad no la veíamos diez años atrás.
¿Las exigencias de las nuevas generaciones han supuesto cambios organizacionales?
No diría que en la forma en la que nos organizamos, pero es verdad que ha tenido una influencia en la manera en cómo afrontamos determinadas políticas, donde hemos tenido que flexibilizarnos un poco más. Si pienso en mi rol, antes pensaba en soluciones que funcionaran en grandes grupos de empleados. Ya no pienso así. Debemos adaptar las distintas soluciones a cada realidad. Desde el punto de vista de RRHH, aunque es una tarea complicada, nos enriquece mucho.
¿En diez años, la relación empresa-trabajador pasará por adaptarse a estas distintas realidades?
Totalmente, con el añadido que habrá todavía más realidades distintas. Las generaciones son cada vez más cortas. Antes, en un entorno laboral, convivían dos generaciones, ahora estamos en cuatro y pronto llegaremos a cinco. Va ser tremendamente complejo, retador y divertido.
¿Por lo que respecta a la formación, pensáis que los estudios superiores concuerdan con las necesidades de las empresas?
Honestamente, desde que me incorporé al mundo de los RRHH hace unos 14 años, veo una desconexión entre la realidad universitaria y la empresarial. No estamos acabando de atacar esa disonancia. Nosotros nos relacionamos mucho con centros educativos e incluso como organización nos cuesta trabajar con ellos porque estamos en modelos muy diferentes. El patrón universitario es muy rígido y burocrático y choca frontalmente con las necesidades flexibles y dinámicas del entorno profesional.
¿La formación continua será clave en los trabajadores del futuro?
Más que la formación, será clave exponerse a distintas experiencias. Será importante mirar más allá de las tareas específicas que uno tiene que hacer generando experiencias propias e interesándose por lo que se hace alrededor. Esto va a enriquecer al trabajador y le garantizará que tiene las habilidades necesarias para futuros retos. Todo esto va más allá del aula.
¿Las exigencias formativas de las empresas cambiaran en el futuro?
Hace unos meses discutíamos con el equipo global sobre algunos perfiles que a veces cuesta de encontrar en algunos países. Comentábamos que a lo mejor no debemos ser tan puristas con la formación base. Hay profesionales que, por ejemplo, aprende a codificar por su cuenta y son excelentes profesionales, con habilidades parecidas a otras personas con la formación base. ¿Somos lo suficientemente valientes para arriesgarnos con este tipo de perfiles? Ahora siento que todavía estamos obsesionados con los títulos.
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