La digitalización de las empresas afecta tanto a su estructura y procesos internos como al producto. Actualmente, las compañías se ven obligadas a llevarla a cabo para seguir siendo competitivas, pero tiene muchas implicaciones a nivel de talento. Unos puestos de trabajo se crean y otros desaparecen. La clave de esta transformación digital son los millennials, a los que las empresas “deben adaptarse”. Lo dice Pierre Gagnoud, Managing director de Edenred España. Considera que la mayor dificultad se encuentra en atraer el talento joven y digital; conservarlo, es cuestión de bienestar.

La digitalización es una asignatura obligatoria para las empresas actualmente. Vosotros os definís como pioneros en este tema. ¿Por qué?

Hay que diferenciar entre dos tipos de digitalización: la relacionada con el producto o negocio y la vinculada a los procesos internos. Desde Edenred intervenimos en ambos sentidos. Por ejemplo, antes nuestro producto Ticket Restaurant era 100% papel, y ahora el 80% de nuestra actividad es con tarjetas y móvil. Fuimos los primeros en introducir ese servicio, en introducir el pago por móvil para Tickets Restaurant en 2016, en implantar Apple Pay, Google Pay y Samsung Pay…

Esto no solo es un ejemplo de digitalización de nuestro negocio y nuestros procesos, sino que además agiliza y facilita los propios procesos internos a nuestros clientes. Esta es la línea que estamos siguiendo desde nuestra convencida posición de impulsores de la digitalización de las empresas y los profesionales.

¿Qué obliga a las empresas a reubicarse en lo digital?

En primer lugar, los clientes. Los hábitos de consumo cambian, las expectativas y demandas también. Es indiscutible que las empresas y los profesionales están ya en el entorno digital.  Las empresas deben estar allí donde están sus clientes. Por otro lado, la competencia también nos motiva a mantenernos a la vanguardia para seguir ofreciendo el mejor servicio. Nuestro sector es un oligopolio donde Edenred es líder indiscutible, pero emergen muchas start-ups, empresas nativas digitales tremendamente ágiles que nos empujan a adaptarnos a nuevas formas de abordar las necesidades de nuestros clientes. Como gran empresa del sector, ostentamos una posición de liderazgo y de responsabilidad en la innovación y digitalización.

¿Cuesta cambiar los esquemas?

Emprender cambios organizacionales nunca es fácil, pero también es enriquecedor, porque siempre conduce a un aprendizaje. En nuestro caso estamos consiguiendo muy buenos resultados. Nuestro proceso de transformación digital empezó hace unos ocho años, pero desde hace cuatro, se ha acelerado. Como hemos comentado, hemos pasado del Ticket Restaurant en cheques al pago con tarjetas y móvil, pero esto es solo un pequeño comienzo para avanzar hacia una desmaterialización total de los soportes físicos, para que todos nuestros servicios sean digitales y más accesibles.

Además, hemos adoptado el método Lean para reducir los procesos y recursos innecesarios y dar un mejor servicio a los clientes, razón por la que nos han concedido de forma consecutiva los dos últimos años, el premio nacional de calidad de servicio “Líderes de Servicio”.

¿Cuesta más a los empleados veteranos adaptarse a los cambios?

No depende tanto de la veteranía como de la disposición al cambio y a aprender los nuevos procesos. La digitalización supone la transformación de muchos puestos, y las empresas y yo, como director general tengo la responsabilidad de aplicar un plan para acompañar a los empleados en este proceso de transformación.

En este sentido, ¿cree que los jóvenes tienen más facilidad?

Por lo general sí, aunque en realidad depende mucho de cada persona. Como hemos comentado antes, es más una cuestión de actitud y cultura digital que de edad o veteranía.

Los millenials, como nativos digitales, tienen mucho que enseñarnos, han crecido con una especial predisposición al cambio y a lo volátil, y eso hace que se adapten muy bien. Creo que las empresas necesitamos a los jóvenes, y para eso es clave tener vacantes atractivas, ofrecerles equilibrio entre la vida personal y profesional, flexibilidad (también en la remuneración). Necesitamos a estos talentos digitales, y eso es lo que ellos necesitan de las empresas.

El mercado laboral del sector tecnológico es muy competitivo. ¿Cómo se retiene el talento?

La primera dificultad es atraerlo. Cuando tu nombre es Google, es más fácil que el talento llame a tu puerta, pero si no tienes una marca conocida y reputada, cuesta más. En mi época, las entrevistas eran un candidato delante de un juez. Ahora es más una conversación: yo tengo que vender la posición al candidato y él tiene que convencerme de que es el mejor para el puesto. Primero hay que dejar claro que esa posición es importante y qué reto supondrá para él. Después, hay que hablar de condiciones, motivación, flexibilidad, crecimiento… Una vez está dentro, las promesas se tienen que cumplir; así se retiene el talento. 

¿Quién se ocupa de cumplir las promesas?

Personalmente, no me gusta delegar la responsabilidad del bienestar y la motivación de los trabajadores. El Departamento de Recursos Humanos puede ayudar y ofrecer herramientas y consejos, identificar y resolver problemas… pero el bienestar del empleado debe proporcionarlo la propia empresa, con las condiciones que ofrece a los empleados.

¿Qué tipo de programas tenéis para mejorar el bienestar de vuestros trabajadores?

Nuestros empleados cuentan con numerosos beneficios sociales cómo Ticket Restaurant, Ticket Guardería, planes de retribución flexible, etc. pero más que un programa como tal, hemos adoptado medidas para hacerles el día a día más fácil. Para empezar, cuidar las condiciones físicas del lugar de trabajo: contar con una buena atmósfera es fundamental. Después, la flexibilidad: tanto de entrada y salida, como en la remuneración, seguimos estudiando y mejorando nuevas fórmulas para el bienestar de los empleados.

La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.

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