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SISTEMA DE EVALUACIÓN DE VALORES Y ESTUDIO DE CALIDAD DEL SERVICIO

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<<El éxito en una empresa no sólo está en establecer una adecuada estrategia sino en las personas que tienen que ejecutarla>>.

Efficiency Network y Trivière Partners han iniciado un proyecto de colaboración para la construcción de un sistema distintivo de Calidad basado en los Valores de las empresas certificadas en Efficiency Network con el objetivo de:

  1. La concienciación de la importancia de los valores en las relaciones de las empresas.
  2. La mejora continua tanto en los procesos y comportamientos intra-organizacionales como inter-organizacionales.
  3. La búsqueda de la excelencia en las relaciones inter-organizacionales.

Efficiency Network, la marca de Calidad que identifica a las organizaciones que operan en el Port de Barcelona, ha adquirido un compromiso de excelencia para ofrecer la máxima satisfacción al cliente final.

Trivière Partners, consultora estratégica, co-construye los Valores de una organización a partir de la colaboración y participación, como elemento motivador hacia la credibilidad del resultado. Además, dicha participación tiene como propósito dotar de importancia estratégica al Proyecto y al Sistema de Valores.

Todos los agentes que forman parte de Efficiency Network deben trabajar con unos Valores presentes en sus acciones, que les adjudica aquello con lo que se relacionan y definen.  Desde Trivière Partners, hemos identificado y establecido los comportamientos evidenciables y evaluables asociados a los Valores con el fin de saber dónde nos encontramos (concienciación), qué debemos mejorar (sensibilización) y cómo debemos mejorarlo (formación/entrenamiento/cambio) orientándonos hacia la excelencia.

La clave del éxito, ha sido la participación del máximo número de organizaciones en la descripción de los comportamientos por dos motivos:

  • Riqueza en la diversificación de las aportaciones.
  • Identificación con los comportamientos y por lo tanto, credibilidad en la herramienta por haber formado parte del equipo de construcción.

La recogida máxima de comportamientos es imprescindible para crear un elemento diverso y a la vez universal (para todas las organizaciones certificadas en Efficiency Network).

¿Los recursos humanos forman parte de la estrategia de la empresa?

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Entendemos la estrategia empresarial como la manera en la que una organización define deliberadamente su plan de acción, con el objetivo de crear valor y mantener ventajas competitivas respecto al resto de compañías.

Así, cuando hablamos de estrategia, no solo nos referimos a qué objetivos se pretenden conseguir, ni a cómo conseguirlos, sino sobre todo al por qué. Y aquí,  tal y como dice Simon Sinek en su teoría del “Círculo de oro”, está la clave del éxito: “Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio, que, si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el por qué y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas”.

Tal y como afirman la mayoría de los CEO’s, las personas somos lo más importante de la empresa, puesto que podemos hacer triunfar o fracasar la estrategia. De nada sirve la mejor estrategia si está ejecutada por las personas menos adecuadas.  Como dice Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia”.

Así pues, dándole la máxima importancia al concepto de estrategia, debemos tener presente que el éxito de ésta no se encuentra en sí misma, sino en la cultura organizacional asociada y en las personas que la llevarán a término.

Y no podemos hablar de “Cultura organizacional” sin hablar de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), formando parte de un binomio inseparable dentro de la organización. La RSC es una forma de actuación que adoptan las empresas para ser más responsables en relación al impacto que tiene su actividad, no solo con el entorno que les rodea, sino también con las personas que componen la empresa.

Y si hablamos de responsabilidad para con las personas de la organización, la cultura empresarial debería hacer hincapié en el concepto de Responsabilidad Social de Género (RSG), ya que si las personas somos lo más importante de la empresa, merecemos una cultura empresarial basada en la igualdad, capaz de derrocar estereotipos de género.

Sin lugar a dudas, la vía para mejorar la estrategia empresarial reside en las personas (y ya puestos dejar de hablar de Recursos Humanos, visión reduccionista), principales protagonistas en el desarrollo de negocio, más allá de los procesos, sistemas y herramientas.

Así pues, la idea de un Departamento de Recursos Humanos tradicional, un departamento administrativo, reactivo, táctico u operacional, queda relevada por un Departamento de Personas que ejerce un papel estratégico y proactivo en la Organización.

Su misión principal es aportar valor a la organización, incrementando su rentabilidad y beneficios, hablando de negocio y gestionando el talento (atrayendo, detectando, potenciando y fidelizando a los mejores profesionales).

Y si el departamento de Personas cumple dicha misión, si creamos valor, si creemos que lo más importante son las personas, y que son una de las ventajas competitivas de cualquier organización: ¿no es un departamento estratégico? Por supuesto que sí.

Alexandra Blanco.

Entrevistas: Dos lideresas y tres recomendaciones

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El pasado 8 de marzo de 2018 se celebró el Día Internacional de la Mujer y desde Trivière Partners queremos, como en años anteriores, conmemorar este día entrevistando 2 mujeres de referencia en su sector. Más concretamente, quisimos conocer sus recomendaciones de futuro preguntándoles:

¿Qué tres consejos le darías a aquellas que quieran llegar, como tú lo hiciste, a lo más alto de una organización?

 

ISABEL AGUILERA

Foto Isabel Aguilera entrevista Trivière PartnersIsabel es Arquitecto con las especialidades de Edificación y Urbanismo, MDCM por IE Business School y con un Programa de Dirección General (PDG) por IESE. Fue Directora General de Google para España y Portugal, CEO de Dell para España, Italia y Portugal, Directora General de Operaciones del Grupo NH y Presidenta de GE. En la actualidad es profesora asociada en ESADE, consultora independiente y miembro de dos Consejos de Administración y participa y ayuda en algún proyecto emprendedor, como como God-i. Sus consejos son:

  1. Preparación continua y curiosidad por seguir aprendiendo, incluyendo habilidades, actitudes y valores como la gestión de la ambigüedad, el desarrollo de criterio propio, la creatividad, el esfuerzo y la disciplina… con orientación a las personas y a los resultados.
  2. Perseverancia, tesón, no rendirse jamás en conseguir las metas que te has propuesto y deseas: no todo sale bien, pero el que no lo intenta, fracasa seguro.
  3. Buscar la perfección en todo puede apartarte del fin último que es ser feliz, acepta una mezcla de resultados en cada parte de tu vida y entre todas ellas… sobre todo disfruta de cada experiencia y… ¡sigue aprendiendo!

 

MARTA FÀBREGAS

Foto Marta Fàbregas, entrevista Trivière PartnersMarta estudió Dirección de Marketing y Dirección Comercial en EADA Business School. Desde hace más de 25 años es Chief Comercial y Marketing Manager en RED TORTUGA. Sus consejos son:

  1. Estar muy atenta a lo que el Cliente espera de nosotros, no solo hay que escucharlo, sino también observarlo, tener mucha curiosidad por conocerle, esto ha hecho proponerme muchos Retos, siendo una apuesta de mejora constante y además siempre he querido «sorprender» a nuestro cliente, intentar ir por delante, para ello hace falta mucha Ilusión. La Ilusión, lo hace todo más fácil y agradable.
  2. Visualizar el futuro, hacia donde tenemos que ir para estar al lado de nuestro cliente, es importante tener las ideas muy claras para recorrer el camino hacia el futuro, no muy lejano, aunque siempre estoy pendiente de lo que va pasando durante el recorrido y muy dispuesta a cambiar de rumbo, si es necesario.
  3. Las ganas de conseguir los objetivos, tienen que estar muy por encima de las dificultades que nos podemos encontrar en el camino, no se debe tener miedo, cada dificultad que he pasado, ha sido para mí un aprendizaje continuo y a su vez me ha generado conocimiento y confianza. Siempre tengo presente el aprendizaje.

«El entusiasmo mueve el mundo»

Trivière Partners toma el relevo de Educa-training y refuerza su orientación a la consultoría estratégica

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Tras doce años de crecimiento constante en el sector de la Formación y la Gestión de RRHH, la compañía Educa-training marca un nuevo hito con la creación de la firma Trivière Partners, que toma el relevo de la anterior enseña y amplía sus áreas de negocio con un ambicioso plan de expansión. En esta nueva etapa, la compañía se estructurará en tres grandes áreas de negocio: Strategic Consulting, Professional Training y  Talent Searching.

La compañía cuenta con 24 profesionales especializados en RRHH y consultoría estratégica en sus ocho sedes de España, USA y Colombia.

Con este nuevo paso, la compañía presidida por Sebastián Trivière pone en valor su know-how en las diferentes áreas estratégicas del ámbito de los Recursos Humanos. Con el inicio de esta etapa que ahora comienza, Trivière Partners da cobertura a cualquier necesidad que se pueda presentar en el ámbito de la gestión de personas: desde la búsqueda de talento hasta las diferentes etapas formativas, pasando por la formulación de una estrategia de negocio.

Sedes internacionales

La compañía cuenta con un equipo de 24 profesionales especializados en Recursos Humanos, Selección, Formación y Management. Actualmente tiene 8 sedes distribuidas en España (Barcelona, Madrid, Pozuelo de Alarcón, Valencia y Murcia), Colombia (Bogotá y Barranquilla) y Estados Unidos (Florida).

Servicios tailor-made partnership

La propuesta diferencial de Trivière Partners pasa por la confección de una carta de servicios a medida, con el valor añadido de la personalización. En el área de Strategic Consulting, la firma aborda los servicios de consultoría de Cultura corporativa, Gestión por competencias, Sistemas de evaluación de RRHH y Procesos, entre otros. En el área de Professional Training, apuesta por planes específicos de formación, Executive Training, Idiomas, Ofimática o incluso el Outsourcing de la formación. En el campo del Talent Searching, Trivière Partners pone al servicio de los clientes su potente know how en Head hunting, Búsqueda activa de candidatos, Selección por competencias y Evaluación de la inteligencia emocional.

Nota de prensa también disponible en elEconomista.es

Liderazgo Estratégico en las PYMEs: La clave para alcanzar el éxito

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En los últimos años, hemos visto grandes cambios en el mundo empresarial igual que en la sociedad en general, desde empresas pequeñas que han sido ejemplo de innovación y creatividad como las start-up que han quebrantado la física y las estadísticas en su ascenso, hasta empresas consolidadas que han desaparecido fruto de determinadas estructuras pesadas y poco ágiles, pasando por modelos empresariales que han sido cuestionados por la realidad, las cuentas de resultados, los clientes o los mercados.

De todo ello, teniendo en cuenta que igual que de los éxitos y de los fracasos, sobre todo de estos últimos, debemos extraer una lección, hemos aprendido que hay tres elementos que nos indican si el camino que hemos iniciado estratégicamente es el correcto y que están asociados a la lógica funcional del arte de “dirigir”, debiendo realizar de manera dinámica y continua dichas fases (o elementos) consiguiendo equilibrio organizativo:

Diagnóstico de la situación actual

La precipitación, la mala gestión del tiempo, la falta de capacidad en la empresa o la visión sesgada o subjetiva por parte de la propia empresa, son los riesgos que pueden ocurrir para realizar un mal diagnóstico. Y ya se sabe, quien mal empieza, mal acaba.

Por ello, es importante disponer de una visión externa que conozca el mercado, sector, competencia y que haga un buen diagnóstico interno y externo, antes de iniciar una nueva estrategia o para visualizar las desviaciones respecto a la actual.

Visión futura para alcanzar

Con frecuencia observamos organizaciones que tenían proyecto pero que en la actualidad ese proyecto está agotado. En muchas pymes el desarrollo de la actividad está basado en la voluntad y el afán de logro del propio empresario. Son pymes basadas en el modelo de un empresario “self made man”, una persona con talante autodidacta e intuitivo y que ha desarrollado el negocio a partir de su “gran olfato”. El problema está en pensar que el mundo no cambia y que el futuro será igual que el presente.

El 60% de las pymes tienen una vida media de solo 15 años. ¿Qué les falta? Construir una Cultura Corporativa para el largo plazo.Cultura Corporativa - Trivière Partners

Sin renunciar (todo lo contrario, poniendo énfasis a los que nos ha hecho llegar adonde hemos llegado) a nuestra Misión, a nuestra razón de ser, debemos ser capaces de construir una Visión, un objetivo adonde queremos llegar, qué es lo que queremos ser y sobretodo cómo lo vamos a conseguir, con qué valores lo vamos a sustentar.

Cómo pasar de la situación actual a la situación futura

Uno de los grandes errores en esta fase, es creer en las modas empresariales e implantar sin personalización las “mejores prácticas”, modelos de otras empresas impuestos por consultoras como paquetes de productos.

Como afirman los buenos médicos, no hay enfermedades, hay enfermos. El éxito radica en construir nuestro propio camino. Y andarlo. Y no hacerlo sólo, sino contar con todo el equipo. Es la fase de la involucración y del compromiso, de la motivación y de la implicación. Es la fase del modelo de liderazgo, de la capacidad de movilización. Será necesario detectar el talento en la empresa: detectar personas con mucho corazón y detectar personas que aporten cabeza. Del trabajo en equipo surgirán, y se consolidarán, grandes proyectos con mucha cabeza y con mucho corazón. Nadie vale para todo, pero todos valen para algo. Todos tienen talento. El encaje entre las capacidades personales y lo que hay que hacer da como consecuencia una armonía que otorga probabilidades de acierto a las iniciativas que se desarrollan trabajando en equipo.

En Trivière Partners sabemos que cada pyme es única y te garantizamos que vamos a ser tus partners estratégicos, que tu éxito será el nuestro. Y para ello nos comprometemos a hacerte un diagnóstico exhaustivo de tu situación actual y construimos contigo el objetivo futuro para alcanzar consiguiendo la mejor práctica para tu empresa en cada situación.

Por: Ismael Durán

Roser Iranzo: «Un buen directivo/a es un motivador y animador de equipos»

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La presencia de la mujer en el mundo laboral está vinculada a su competitividad y a la reivindicación de su trabajo, en este contexto la Organización de las Naciones Unidas en el año 1975 estableció el 8 de marzo como Día Internacional de la Mujer, para velar por sus derechos en el tiempo de la Revolución Industrial.

Con la evolución del mercado y el desarrollo de nuevos puestos de trabajo, la mujer ha mantenido su capacidad de adaptarse a los cambios, ha invertido más tiempo en su formación profesional, haciéndose más competitiva, logrando subir peldaños en las empresas hasta asumir funciones en áreas estratégicas como la dirección.

En Trivière Partners, apoyamos la competitividad de la mujer, y nos sumamos a la celebración de su día, compartiendo una entrevista a Roser Iranzo, General Manager de Sogimair, quien comparte su visión del liderazgo femenino en la empresa.

“La competencia se demuestra día a día, y el resultado llega por sí solo”

La experiencia profesional de Roser inicia en 1982, en la empresa familiar Sogimair, especializados en aire comprimido y refrigeración industrial. Venta y servicio de mantenimiento de compresores de aire y equipos de refrigeración industrial. Ingeniería e instalaciones.

En el año 93 asume la dirección general de la compañía y su plan de expansión nacional, gestionando la central, delegaciones propias en varias ciudades de España, y la red de distribuidores. Con 180 empleados de diferentes áreas y un volumen de facturación de 15 millones de Euros.

Desde 2013, se ha desempeñado como General Manager de la empresa, luego de ser adquirida por un grupo multinacional del sector.

Liderazgo y estrategia

El cumplimiento de los objetivos está determinado por la estrategia, al conocer los retos profesionales de Roser, relacionados con la expansión y crecimiento de Sogimair y gestión de la empresa en tiempos de crisis. Explica que “una exhaustiva planificación, con un gran convencimiento de que es la mejor estrategia y haciendo participe a tu equipo”. Son las claves con las que ha ejecutado sus estrategias.ROSER

Ha mencionado que uno de sus retos ha sido la gestión de la empresa en tiempos de crisis ¿Cómo en un contexto adverso pudo mantener la compañía evitando las afectaciones de la crisis? “Se trató en su momento de convertir un modelo de gestión de una empresa familiar a un entorno de Multinacional y a la vez todo este proceso en plena crisis económica: El éxito fue una confirmación de que todo el modelo de gestión anterior, liderazgo, confianza, proximidad respeto e implicación es la clave, y nos permitió que todos juntos pudiésemos superar esta difícil etapa”.

De la estrategia pasamos al liderazgo, definido por Roser “como algo innato, cuya finalidad es que tu equipo haga y sienta suyo el proyecto empresarial como tú misma”.

Al indagar sobre el estilo de liderazgo con el cuál se siente identificada, afirma: “me identifico con la proximidad al empleado sea directivo (a) o no, convencer y no imponer, compartir, escuchar. La imposición tiene poco recorrido”.

Cree que se puede ser líder en el día a día de la empresa: “con mucho esfuerzo, constancia, mucho respeto al empleado y trabajo.”

Convertir los retos en oportunidades de crecimiento

Actualmente la competitividad juega un papel muy importe en el mundo empresarial, por lo que le preguntamos ¿Cómo cree que la mujer puede ser más competente en su trabajo? A lo que responde: “no creo que hay ni deba haber formas o formulas, la competencia se demuestra día a día, y el resultado llega por sí solo.

Al hablar de eficiencia y de hacer las cosas bien, Roser nos cuenta que “creer en el proyecto, ilusionarte día a día, mucha dedicación que siempre supone un sacrificio, perseverancia y capacidad de ilusionar al resto, son las acciones que ha llevado a cabo para ocupar con éxito cargos directivos. Al afirmar: “Un buen directivo (a) es un motivador y animador de equipos.”

Una misión que se puede lograr: conciliar la vida familiar y profesional

Al preguntarle sobre las mujeres exitosas, nos comenta que admira a las mujeres que están capacitadas y seguras de sí mismas en el aspecto profesional y dejan a un lado el estar todos los días comparándose con profesionales masculinos. Sobre la conciliación de la mujer con la vida profesional, dice: “por supuesto que no es fácil para una mujer conciliar la vida familiar y profesional, apostar por tu carrera profesional siempre implica alguna renuncia y sacrificio, no existe ninguna fórmula mágica”.

Al hablar de la vida familiar, Roser nos cuenta que está casada y tiene una hija de 28 años, al tiempo que relata con orgullo: “haciendo verdaderos malabarismos no me perdí ninguna reunión de padres, o cualquier otro evento relacionada con ella, viendo a mi hija hoy en día pienso: pues lo has hecho bien, pero cuando digo malabarismos, no lo digo con pesar al contrario, lo digo con satisfacción de haberlo conseguido.11665585_10207274674093586_6661007492557184000_n

Al igual que hay tiempo para la vida en familia, también hay un espacio para pasarlo bien, una de las formas de hacerlo es disfrutando de mar, pues se confianza “mediterránea y una enamorada del mar”, siendo sus lugares de desconexión Ibiza y Formentera.

Finalizamos la conversación indagando sobre los aprendizajes que ha obtenido de su experiencia profesional, a lo que responde: “han sido muchos y variados, los que más me han marcado ha sido el gestionar una compañía en época de crisis y la integración del personal de una empresa familiar a una compañía multinacional, con el gran cambio de modelo de gestión que esto representa en una empresa familiar con más de 50 años de vida en el sector. Por último comparte su máxima de vida: “Puedo porque creo y estoy convencida que puedo”.

En Trivière Partners, apoyamos el liderazgo de la mujer en la empresa y en todos los ámbitos de la sociedad. Creemos en el liderazgo y empoderamiento, a través de la formación, por lo que hemos desarrollado una formación a la medida para empresas, que permita potenciar las habilidades directivas de sus equipos, con una visión estratégica y el acompañamiento de un partner.

Por: Gerali Rodríguez

Cómo iniciar el outsourcing en la selección de personal para generar rentabilidad

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Mediante la archiconocida palabra “Outsourcing” nos referimos a la externalización de una tarea en particular. Esto es, delegamos tanto en responsabilidad como en medios una labor concreta a una empresa de servicios especializada con el objetivo general de optimizar tanto el tiempo como los recursos que emplearíamos en esta labor si la desarrolláramos nosotros mismos. A su vez, aprovechamos el “expertise” que una empresa especializada nos puede aportar en la materia.

Probablemente esto es algo que muchos de los lectores ya conocerán.

La coparticipación de las empresas es la clave para generar resultados positivos

Entonces, ¿qué decisión debemos tomar cuando se nos plantea una necesidad de incorporación de personal? ¿Debemos decantarnos siempre por la externalización? Y si nos decantamos, ¿cómo podemos medir la ganancia obtenida? ¿Cómo puede una empresa externa conocer mis necesidades y seleccionar a alguien que encaje con mi equipo de trabajo y con mis expectativas?

Refiriéndonos específicamente a la labor de selección de personal, el proceso de trabajo se inicia necesariamente con el conocimiento de la necesidad del cliente. Necesitamos que la relación entre la empresa proveedora del servicio y la empresa demandante haya una relación de “partner” en ambos sentidos de la relación. Esto es: que nos consideremos mutuamente “socios” o, como mínimo, coparticipantes de un mismo proceso.

Cómo iniciar el outsurcing en la selección de personal para generar rentabilidad

Conocer y entender la identidad corporativa

¿Cómo lo hacemos? Debemos ir directos a la raíz y al corazón de la empresa, es decir, a su visión, misión y valores. Partiendo de ello, y con ayuda de la DPT (Job Description, JD) podremos asentar las bases de lo
que necesitamos para completar la información de la vacante y de la persona que se espera incorporar.

Una vez disponemos de toda la información necesaria para desarrollar el proceso de selección y darle este valor que busca nuestro partner, debemos disponer de un proceso de trabajo y unas herramientas que nos ayuden a utilizar e integrar esta información a modo de indicadores para conocer el grado de afinidad de la persona al puesto.

Así, partiremos de los valores de la compañía para evaluar el nivel competencial de cada candidato. Así, mediante comportamientos observables, medibles, y a través de la realización de preguntas abiertas a los candidatos y de la correcta conducción de la entrevista, determinaremos su puntuación en cada una de las competencias evaluadas.

De manera complementaria, desde Trivière Partners contamos con la herramienta Discovery Insight.

En nuestra próxima publicación os explicaremos la aplicación práctica de esta metodología para garantizar una gestión rentable en el outsourcing de selección de personal.

Si necesitas más información acerca de este tema,  asesoramiento acerca de cómo llevar un proceso de selección o consultoría estratégica para lograr los objetivos de tu compañía, en Trivière Partners te ofreceremos el acompañamiento que necesites.

Por: Ismael Durán

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Cuadro de Mando Integral RRHH – Parte 1

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¿Es correcta nuestra estrategia? Si es correcta ¿por qué no estamos consiguiendo los resultados esperados? ¿Cómo comunicamos nuestra estrategia al resto de la organización? ¿Cómo conseguimos que se ponga en práctica? ¿Realmente estamos mejorando nuestros procesos de negocio? ¿Estamos teniendo en cuenta las expectativas de nuestros accionistas y clientes? ¿Somos capaces de atender y exceder sus expectativas? En este entorno tan volátil, ¿Cómo motivamos, formamos e incentivamos las conductas deseadas en las personas?

La alta dirección ha tratado siempre de responder a este tipo de preguntas. Ahora encontrar y, sobre todo, poner en práctica las respuestas correctas para obtener los resultados esperados, se ha convertido en una tarea aún más urgente.

El Cuadro de Mando Integral

El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado de avance de una organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos mediante su traducción a indicadores de tipo táctico, agrupados en cuatro perspectivas con metas definidas: Financiera, Cliente, Procesos y Personas. Este enfoque pretende ayudar a responder el porqué de aquellas cuestiones a través de una visión integral que va más allá del seguimiento y control de los indicadores financieros tradicionales.

Aplicación a la Dirección de RRHH

Independientemente de la consolidación de determinados indicadores relacionados con la gestión del capital humano en el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma metodología de medición y gestión al propio departamento de Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del modelo agruparían indicadores cuyo objetivo sería medir:cuadro de mando

  • Perspectiva Financiera: si el departamento está gestionando sus costes de forma eficiente y si, además, contribuye a los resultados financieros de la organización.
  • Perspectiva Cliente: la satisfacción de los clientes y usuarios de RR.HH. con los servicios prestados por el área.
  • Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados con el desarrollo y retención del talento clave en la organización.
  • Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecución de los procesos propios del departamento en términos de cumplimiento de los planes y actividades previstas e indicadores de calidad asociados a los propios procesos.

El desarrollo y construcción del Cuadro de Mando de la Dirección de Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la organización de los que se derivan lógicamente, y en cascada, los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarán los indicadores y métricas correspondientes.

Conoce más sobre el cuadro de Mando Integral de RecursosHumanos en la segunda parte de este artículo.

En Trivière Partners ayudamos diariamente a nuestros partner en la definición de su estrategia de Recursos Humanos mediante consultoría estratégica y formaciones a medida con el fin de potenciar al máximo su equipo interno.

Por: Sebastián Trivière-Casanovas