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XAVIER LÓPEZ, DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO Y DE OPERACIONES DE EURECAT: “Nos encontramos en un momento de cambio de era”
Los avances tecnológicos se desarrollan cada vez más deprisa y abarcan más ámbitos. “Posiblemente, Nos encontramos ante el inicio de un cambio de era”, afirma Xavier López, Director General Corporativo y de Operaciones del Centre Tecnològic de Catalunya (Eurecat). Desde el centro tecnológico observan un incremento de la preocupación de las empresas e instituciones por las prácticas ecológicas, lo que ha provocado que los perfiles “con una base tecnológica sólida relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente” empiecen a ser demandados.
¿Qué papel juegan los centros tecnológicos como Eurecat en la economía española?
En otras regiones o Estados más avanzados que el nuestro, como Alemania, este tipo de centros tienen un papel relevante. En España, se genera conocimiento científico de primer nivel en diferentes ámbitos, pero no lo convertimos suficientemente en tecnología que las empresas puedan aprovechar. Aunque entidades como la nuestra desempeñan un rol importante, deberían ser más relevantes, ya que son una pieza clave en los procesos de innovación. Es importante que la inversión que hacemos, entre todos, en desarrollo científico, acabe trasladándose a las empresas y la sociedad, generando más riqueza y bienestar.
¿Falta vocación innovadora en las empresas españolas?
La falta de una cultura de la innovación entre el tejido empresarial puede ser uno de los factores. El segundo tiene que ver con la dimensión de las empresas. No solamente tenemos muchas pymes, también vemos una gran cantidad de microempresas. Estas, aunque cuenten con profesionales con grandes capacidades, verán su posibilidad de innovar limitada, sobre todo en relación al acceso a financiación u otros recursos.
Eurecat tiene un área dedicada a la sostenibilidad. ¿El avance tecnológico y económico tiene que plantearse en clave ecológica? ¿Será tenencia en el futuro?
Ciertamente, creo que las prácticas sostenibles serán claves en el futuro. Las empresas tendrán que incorporar sí o sí estas prácticas a su modelo de negocio. De hecho, ya se empieza a ver. Hace unos años la preocupación empresarial giraba en torno a la digitalización de los procesos, productos o plataformas, ahora es la sostenibilidad. Esta afecta en distintos ámbitos, desde las materias primas hasta los productos o la relación con los clientes, entre otras.
¿Cuáles serán las innovaciones tecnológicas que marcarán las dinámicas empresariales en los próximos años?
Cuando lo veamos con perspectiva, veremos que nos encontramos en un momento de cambio de era. Vamos hacia una mayor digitalización de las empresas, la sociedad, las instituciones y las personas. Ello está generando un activo muy potente que hace poco no existía: los datos. Estamos empezando a ver como los obtenemos, gestionamos y, sobre todo, generamos valor con ellos. Este es un camino que ya se está recorriendo y a una velocidad muy importante. Posiblemente, la verdadera disrupción digital se dará cuando se pueda dar la combinación de la computación cuántica con la Inteligencia Artificial. ¿Cuándo se conseguirá? Es difícil determinarlo. Hace unos años se hablaba de décadas, pero la realidad nos muestra que los avances son cada vez más veloces.
Con este cambio de era, ¿Habrá empresas que se queden en el camino?
Que algunas empresas se quedarán en el camino es seguro. Siempre han existido empresas con más o menos capacidad de adaptación. La velocidad a la que se están desarrollando determinadas tecnologías está afectando también a la vida de las empresas. Si nos fijamos en las grandes corporaciones digitales a nivel mundial, como Google o Amazon, son relativamente jóvenes. Los ciclos de vida empresarial (nacimiento, desarrollo y desaparición) se han reducido notablemente. Esto no lo veíamos antes, con una economía basada en sectores más tradicionales. Aun así, la resiliencia del tejido empresarial es elevada y creo que, en general, se irá adaptando. Se ha venido demostrando que las empresas de aquí son ágiles a la hora de adaptarse.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en Eurecat?
Los perfiles relacionados con las tecnologías digitales y análisis de datos están viviendo un boom. Actualmente hay mucha más demanda que no oferta, nos cuesta encontrarlos y retenerlos. Además, los perfiles con una base tecnológica potente, pero relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente también empiezan a ser buscados. Esto no quiere decir que, en ciertos sectores, se deje de necesitar técnicos especialistas en aspectos muy concretos. Creo que vamos hacia perfiles con una base tecnológica profunda, en distintos ámbitos, a la que se le tiene que añadir todas esas competencias que cada vez son más importantes: gestionar equipos, trabajar en entornos cambiantes, relacionarse con el cliente, etc.
¿Las habilidades personales tendrán más importancia en el futuro que los conocimientos académicos o técnicos?
En realidad, todas ellas, tanto las técnicas como las personales, puedes ir desarrollándolas. Aun así, es verdad que las soft-skills son más difíciles evolucionar y escasas. Cuando trabajas con proyectos y equipos variados, como nosotros, estas capacidades son muy importantes. Cada vez veremos más perfiles híbridos.
¿Para poder innovar es necesaria una plantilla diversa?
¡Sin lugar a dudas! De hecho, en Eurecat tenemos 24 nacionalidades distintas entre los más de 650 empleados. Además, contar con un equipo con culturas, puntos de vista o background distintos es clave. Por ejemplo, mezclar en un equipo alguien con experiencia en investigación puramente académica con otra de orientación más industrial es muy enriquecedor a nivel de ideas y resultados. Trasladar experiencias de un sector a otro también resulta positivo.
¿Qué papel juegan las nuevas generaciones de trabajadores en Eurecat?
Las nuevas generaciones son clave. Intentamos hacer un mix en nuestra política de recursos humanos para captar talento joven, al mismo tiempo que intentamos desarrollar sus competencias y crear el entorno adecuado para fidelizarlos.
¿Los trabajadores más jóvenes tienen una concepción distinta del trabajo que años atrás?
Generalizando podríamos decir que las nuevas generaciones tienen claro que el trabajo, pese a seguir siendo importante, es una parte de su desarrollo como personas e intentan tener un equilibrio entre este y otros aspectos de su vida. A veces te encuentras con que su aspiración no es tanto una mejora salarial, aunque no renuncian a ella. Quieren cierta flexibilidad, gozar de una relación de confianza con su jefe, capacidad para organizar su trabajo junto con su vida. Buscan equilibrar más cosas que simplemente el salario. Todo esto debes saber interpretarlo como organización
Las empresas han visto aumentada su tasa de rotación, notablemente entre los jóvenes.
Volviendo a generalizar, es verdad que hacemos la interpretación de que cuesta más encontrar un compromiso estable por parte de la gente joven. También podría ser una deficiencia por parte de la organización, quien no ha sabido ofrecer un puesto lo suficientemente atractivo. Además, podría tratarse de que simplemente quieran probar una experiencia distinta. Nosotros tenemos personas que al cabo de un tiempo en el centro tecnológico quieren conocer un ambiente puramente industrial. Así que sí que hay matices distintos con las generaciones anteriores, las peticiones de las cuales se basaban básicamente en el aspecto salarial.
¿Cuál es vuestra política en materia de retención del talento?
Invertimos mucho en formación continua, tenemos programas de flexibilidad laboral y teletrabajo, intentamos trabajar más por proyectos o ofrecer rutas profesionales dentro de la casa. Al final, se trata de crear unas condiciones laborales adecuadas y positivas. A esto debemos añadirle que la naturaleza de nuestra actividad, trabajar en proyectos variados y con clientes muy diversos, puede ser un plus de motivación para la plantilla.
¿Los estudios superiores se adecuan con las necesidades empresariales?
No con la agilidad necesaria, pero también cabe decir que es extraordinariamente difícil. Por ejemplo, dentro de Eurecat tenemos un departamento de formación que lo que hace es complementar esas competencias que el sistema universitario no puede ofrecer, en parte debido a la actualización permanente de algunas tecnologías.
¿Debería haber más relación entre los centros docentes y las empresas?
Cada vez habrá una relación más estrecha entre los centros y las empresas. Aun así, las empresas deben comprender que hay determinados conocimientos o competencias estructurales que también deben desarrollarse. El sistema universitario es, por naturaleza, una formación transversal. Por eso, con nuestras formaciones intentamos cubrir esos gaps.
¿La formación continua será vital en el futuro?
La formación continua será vital. La universidad o la Formación Profesional debe dar unas bases sobre determinados ámbitos que después deben permitir construir otras competencias más sólidas. La gente debe tener el compromiso de seguir formándose, más teniendo en cuenta que el conocimiento avanza cada vez más deprisa.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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LA DIRECCIÓN POR VALORES
En un contexto mundial volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), el papel del líder ya no es el de mandar y ordenar, sino el de dirigir a su equipo hacia el logro de objetivos organizativos y personales, basándose principalmente en la mejora del clima social y la adopción de una política de responsabilidad social corporativa y de género.
Los valores son esenciales y constituyen la base de toda gestión. Deben estar fundamentalmente alineados con la visión y misión de la organización y permitir construir de forma clara y sencilla el modelo de liderazgo de los managers y el comportamiento de todos los empleados. Así pues, deben ser parte fundamental de la cultura corporativa.
La dirección por valores es una doble medalla: por un lado, es una fórmula eficaz para reforzar el compromiso de los empleados y resolver los conflictos internos de gestión de los recursos humanos y por otro, es una fuente activa de creación de valor en un nuevo contexto de competencia.
Este concepto ilustra la conciencia de los stakeholders de los límites del modelo clásico, basado en el orden, la consecución de objetivos a cualquier precio, la creación de valor sólo para las personas olvidando o incluso ignorando la importancia de la dimensión humana en la organización. Sin embargo, es sólo en las personas donde encontramos oportunidades ilimitadas para el crecimiento, el rendimiento organizativo y competitivo.
De hecho, los valores permiten a las empresas:

Sin embargo, para que un valor pueda ser animado y utilizado debe respetar algunos criterios estrictos. En primer lugar, debe estar bien definido y posicionarse en apoyo de una estrategia o proyecto de la empresa. A continuación, debe estar en línea con la organización y la cultura corporativa, tener sentido y ser comprendido por todos, satisfacer todos los criterios. Como último punto, debe ser orientable y aplicable a prácticas profesionales observables y medibles.
Por ello, las empresas deben permitir a las personas desarrollar perpetuamente sus habilidades, crear resultados, al tiempo que fomentan nuevos y estimulantes patrones de pensamiento, donde las ambiciones colectivas y personales se expresen libremente. La dirección por valores es la mejor manera de desarrollar más colaboración, compromiso y responsabilidad, siempre y cuando, sepamos cómo convertirlo en una verdadera palanca para el dinamismo y el rendimiento individual y colectivo. También implica fomentar la reflexión y puesta en común que permiten a los empleados discutir los valores de la empresa y las mejores formas de aplicarlos en el desempeño de sus funciones.
La dirección por valores es el estilo de liderazgo utilizado por las empresas más exitosas porque permite gestionar la complejidad de la organización y la diversidad de las situaciones.
Y tú, ¿conoces los valores de tu empresa y los compartes?
Anthony Pablo.
PERE VENTURA, FUNDADOR DE PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES EN ST. SADURNÍ D’ANOIA (BARCELONA) “El mundo está girando a 360º en torno al marketing y la comunicación”
El cava se ha destacado, en los últimos años, como un sector exportador. Pere Ventura, fundador de PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES, creó el Grupo precisamente con esta “vocación de internacionalización”. Desde la compañía vinícola afirman que “el mundo está girando a 360° en torno al marketing y la comunicación y encontrar el link entre los valores de la marca y el consumidor será clave”.
En el sector del cava, cada vez tienen más importancia las exportaciones frente al mercado nacional. ¿Qué peso suponen las ventas al exterior en PERE VENTURA?
PERE VENTURA nace en 1992 con vocación exportadora. El mercado exterior representa hoy el 95% de nuestra facturación. Posicionarse en los principales mercados a escala mundial obedece a una decisión estratégica, a la par indispensable para ser competitivo hoy en un mundo que no sabe de fronteras. La apuesta por la internacionalización es así definitiva para aspirar a ser una marca global, manteniendo una identidad local, vinculada a un territorio y una cultura.
En la web de la compañía podemos ver que apuestan por la agricultura ecológica. ¿Será la tendencia general del sector?
Hace unos años, la agricultura ecológica era un valor diferencial para toda empresa que el consumidor percibía con buenos ojos. PERE VENTURA entiende que el consumidor ha cambiado y ha adquirido mayor sensibilidad hacia el entorno y exige, cada vez más, un compromiso honesto por parte del elaborador. Pide garantías de compra que le den seguridad más allá de toda acción de marketing. En el ADN de PERE VENTURA, el respeto por la tierra y el medio ambiente es una necesidad y una responsabilidad adquirida. El futuro será ecológico o no será.
Además de la inquietud por el respeto de la tierra, encontramos otros valores en la visión de PERE VENTURA, como la Honestidad, Sostenibilidad o Compromiso. ¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una exigencia de la sociedad?
Sí, como ya apuntaba anteriormente, es una exigencia interpuesta por la sociedad pero sobre todo una obligación de toda empresa. El compromiso con el entorno es una responsabilidad que debemos asumir con convicción como ciudadanos de este mundo.
¿En el futuro será tan importante tener y mostrar estos valores como ofrecer un producto de calidad?
Quien no los tenga y muestre estará fuera de juego. Es una tendencia evidente, pero también hay una necesidad de que la gente lo interprete. Nosotros que estamos en el Penedès, en un clima mediterráneo, podemos llevar la ecología a nuestras viñas y ser consecuentes, pero no todas las zonas vitícolas podrán hacer lo mismo. En otros lugares necesitarán otras prácticas, como puede ser en el ámbito del Champán o en los climas continentales.
¿Qué tecnologías han introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas de trabajo?
En el mundo de la viticultura y la enología es muy difícil hacer aplicaciones tecnológicas a diferencia de otros sectores. Últimamente, la tecnología aplicada que ha mejorado cualitativamente nuestros procesos la encontramos en los bioreactores para el mantenimiento de nuestras propias levaduras. Asimismo, la mano del hombre no es siempre suficiente y entonces es cuando entra en juego la robótica. Pero lo que no hemos aceptado nunca es vendimiar con máquinas. En el proceso de recogida, la intervención de las personas forma parte del compromiso que, como marca, queremos ofrecer en nuestros productos.
En consecuencia, ¿Descartan llegar un día a automatizar todo el proceso productivo?
Sí, en nuestro sector, hay procesos que son intransferibles. PERE VENTURA se basa en cuatro pilares fundamentales: Artesanía, la importancia de cuidar la tierra con los sistemas ancestrales; tradición, intrínseca del mundo del cava por lo metódico de su proceso; tecnología y personalidad. Siguiendo estos cuatro ejes, no pierdes tu esencia y el consumidor lo percibe. En nuestro proceso productivo, especialmente en la parte vitícola y enológica, las decisiones humanas determinan el carácter y el valor del resultado.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en PERE VENTURA?
A nivel técnico ya tenemos un equipo muy consolidado y uno de los más potentes del sector. Ahora estamos reforzando el área de marketing y comercial.
El mundo está girando a 360° en torno al marketing y la comunicación. Siempre ha sido así, pero hoy es mucho más importante conocer las necesidades y hábitos del consumidor. Entender la interrelación entre el producto que elaboramos y el cliente, entre mercado y consumidor, es esencial. Más aún, avanzarnos a las necesidades del consumidor y superar sus expectativas. De ahí nuestra apuesta por el marketing y comercial, como parte de un equipo multidisciplinar formado por profesionales con distintos perfiles de especialización.
¿El mundo digital es clave en los perfiles profesionales que buscáis?
El mundo digital es importante para PERE VENTURA por nuestra internacionalización de marca. El mundo digital nos conecta más y mejor con nuestros mercados. En el ámbito empresarial supone un reto competitivo que marcará la diferencia en las empresas del futuro. Nos abre a un sinfín de oportunidades en el ámbito del marketing de consumo, por ejemplo. Y aquí es donde el profesional del marketing y las nuevas tecnologías juega un papel determinante.
¿Han remarcado la carencia de algún perfil profesional en el mercado laboral español?
Tenemos dificultades para encontrar perfiles especializados. El mercado laboral español, en general, es carente. Creo bajo mi experiencia que sólo un 15 o 20% de las personas están capacitadas para ejercer un cargo de responsabilidad. Esta realidad viene marcada por un problema de actitud, de compromiso y responsabilidad. En este país, en general, hemos perdido un poco el tren de la industria…
¿Cómo se revierte esta situación?
Con educación empresarial. Lo que necesitamos, sobre todo, es especialización y buena actitud.
Una gran especialización, al mismo tiempo, puede suponer un riesgo si una tarea desaparece en el futuro.
En todas las épocas de la humanidad hay oficios que desaparecen y otros que tienden a crecer, pero quien es verdaderamente especialista en algo siempre está valorado en nuestro sector. El trabajador debe ser experto en una materia y se debe trabajar en la especialización de cada parcela. Esto nos dará el éxito. No puede ser de otra manera.
Una especialización que va más allá de las habilidades técnicas o de la formación académica.
En esta especialización, además de la parte académica o de habilidad, debe haber la actitud, el compromiso y, sobre todo, la responsabilidad con las funciones de trabajo. Es importante querer formar parte del proyecto y sentirse parte de él. En este sentido, en PERE VENTURA la formación interna y continua es importante, así como la creación de equipos y la descripción objetiva del lugar de trabajo.
¿En el futuro tendrán más importancia las habilidades personales que las académicas?
Ambas son importantes. La base formativa es esencial pero también el aprendizaje que conlleva la experiencia, y el desarrollo de aptitudes y habilidades que añaden valor a un profesional como la adaptabilidad al cambio, la proactividad… También hay cualidades personales que forjarán un buen profesional como son la inquietud, la capacidad de esfuerzo, la honestidad y el compromiso. Actualmente, en el Sur de Europa no hay una cultura global del esfuerzo y del sacrificio, y ello resulta en una sociedad débil y una economía poco productiva comparativamente con otras más avanzadas como las centroeuropeas, la japonesa o americana.
La diversidad de la plantilla es un factor determinante en una compañía. ¿Es así en PERE VENTURA?
Sí. Somos una empresa internacional e internacionalizada, formada por un equipo multidisciplinar de profesionales de distintas nacionalidades que configura la identidad del Grupo. Nos consideramos una compañía cosmopolita y abierta.
Respecto a las generaciones anteriores, ¿Los jóvenes entienden de manera diferente el trabajo y la relación con la empresa?
Antes, las personas dedicaban más tiempo y esfuerzo al trabajo. Los jóvenes hoy, con menos, hacen más. El mundo digital ha permitido cambiar las dinámicas de trabajo y las nuevas generaciones son muy receptivas a los avances tecnológicos. Aun así, en la mayoría de los casos, el compromiso, la fidelidad, es menor que en el pasado.
¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades empresariales?
Por un lado, son necesarios, para adquirir la formación en un ámbito de especialización y esa cultura de componente global, pero, por el otro, no aportan la experiencia que marca el inicio del camino profesional. En este sentido sería positivo que algunas carreras incorporaran más prácticas profesionales. En el futuro, esto cambiará. Cada vez más, las personas realizan un máster o curso en el extranjero, y la interrelación con otras culturas es mayor. La evolución la marcará la globalización de los estudios. Con eso compensaremos lo que en nuestro ámbito no podemos ver.
Entre los jóvenes ha aumentado mucho la rotación en las empresas.
La rotación en las empresas ha aumentado por ese menor compromiso de los jóvenes. De forma general, están más comprometidos con ellos mismos que con la empresa. Una nueva incorporación es un esfuerzo en formación y una inversión para la organización. No deseas que se vayan pero no existe la idea de desarrollo de una carrera profesional y realización personal en una misma empresa. La actitud del líder, el dinamismo de la propia empresa y las posibilidades de proyección motivan al empleado a quedarse. Así como el posicionamiento de liderazgo en el sector de la empresa o los valores compartidos entre ambos.
¿Qué acciones realizan para retener el talento?
Por un lado, el salario debe ser ajustado, ni por encima ni por debajo, a la tarea que se está desempeñando. En segundo lugar, la relación debe estar siempre incentivada. Es importante ofrecer la opción de desarrollarse, de crecer profesionalmente dentro de la empresa. Cabe resaltar que, de la misma manera que se pide crecer salarialmente y en responsabilidades, el trabajador debe responder con la misma responsabilidad y compromiso.
¿En diez años la relación empresa-empleado será muy distinta a la actual?
Creo que tendemos hacia el modelo americano, ya que el europeo no puede seguir siendo competitivo. O se avanza hacia un sistema basado en la especialización y el compromiso, resaltando el hacer en lugar del tener, o, no se sostendrá. En un mundo tan competitivo, si no somos muy buenos en eso que hacemos, ¿cómo podremos marcar la diferencia? Necesitamos especialistas para no perder tiempo ni dinero en los procesos.
La entrevista completa se podrá leer en el informe “#2030: personas, talento & business en la empresa del futuro”.
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LA IMPORTANCIA DE LAS NECESIDADES DEL COLABORADOR EN EL TRABAJO
El capital humano es el activo más importante dentro de una compañía. Los diferentes estudios han demostrado que las personas que están motivadas en sus puestos de trabajo rinden mejor y son más productivos. Y aquí surge el gran debate: ¿Qué motiva a las personas?
No podemos ignorar que pasamos gran parte de nuestro tiempo en el trabajo y por tanto es importante poder vivir este tiempo de una manera grata. Así, no sólo tendremos la sensación de que lo que realizamos está siendo exclusivamente en favor de la empresa, si no para uno mismo también.
Ésta es la manera de conseguir el mayor rendimiento del capital humano y de integrar las ideas y aportaciones de todas las personas que conforman la compañía.
Actualmente no basta con garantizar un salario digno y unas condiciones laborales seguras; la sociedad, como ha hecho en tiempos pasados, nos exige dar un paso más allá de lo que la ley nos exige. Como dice Daniel H Pink, cuando una persona se siente bien pagada, las motivaciones ya no son extrínsecas (dinero) sino intrínsecas y trascendentes (autonomía, maestría y propósito).
Así pues, deberíamos centrarnos en las personas y no tanto en las tareas. Escucharles y ofrecerles una forma de trabajo diferente, más humana y con mayor flexibilidad, ayudará no sólo a que la compañía tenga mayores resultados, sino que, también generará mayor lealtad, sentido de pertenencia y un menor índice de bajas.
Deberíamos saber, poder y querer crear diferentes programas que llenen por completo a la persona, por ejemplo, implantando estrategias de bienestar donde haya áreas de descanso o bien sirvan comida saludable. Otra de las grandes reivindicaciones de este momento, es la flexibilidad de horarios, gracias a las nuevas tecnologías hoy existen muchas tareas que podrían desarrollarse perfectamente desde casa, ofreciendo más posibilidades de conciliación familiar o simplemente dándole una flexibilidad que, muchas veces, no tiene precio. Imaginen las repercusiones ambientales que tendría evitar un sinfín de traslados innecesarios, sería un ejemplo de motivación trascendente y de cómo impactamos en los demás
De la misma manera, las compañías comienzan a optar por tener un enfoque en el que el cuidado de la salud es muy importante, y para ello ofrecen servicios médicos y atención de enfermedades, tanto para el colaborador como para su familia.
Las nuevas generaciones no solo se conformarán con percibir las condiciones básicas, exigen puestos que les permitan desarrollar todo su potencial y crecer profesionalmente, además de que se les reconozca y valore sus aportaciones e inquietudes.
Otro de los aspectos que las empresas deben tener en cuenta para que la plantilla se sienta cómoda en la compañía y en consecuencia tengan un mejor desempeño en sus actividades, es la formación y el desarrollo de carreras reforzando sus competencias y habilidades.
Escuchar a nuestras personas, realizar un buen análisis y diagnóstico de sus necesidades, será un buen punto de partida para comenzar a integrarlas dentro de la organización y sus políticas. Debemos tener presente que nuestro cliente interno será el reflejo de nuestra organización y según sea considerado, ésa será nuestro mejor elemento de employer branding.
Rita Olmos.
JOSEP DESQUENS, SUBDIRECTOR-GERENTE DEL CENTRE DE CULTURA CONTEMPORÀNIA DE BARCELONA: “Una proporción significativa de nuestro personal ha desarrollado el grueso su carrera profesional con nosotros”
Las entidades de titularidad pública presentan diferencias sustanciales con el sector privado a diferentes niveles. Pero, al mismo tiempo, también resultan un reto en la gestión de las personas. “Una proporción significativa de nuestro personal ha desarrollado el grueso su carrera profesional con nosotros”, afirma Josep Desquens, Subdirector-Gerente del Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB). La contratación de personal en entidades públicas como el CCCB “está condicionada por las leyes de presupuestos generales del Estado”.
El CCCB es una entidad pública. ¿Qué consecuencias tiene ello en la gestión de las personas?
El CCCB es un consorcio público participado en un 75% por la Diputación de Barcelona y en un 25% por el Ayuntamiento de Barcelona. Según la legislación vigente, el CCCB está adscrito a su entidad mayoritaria, la Diputación, y está sujeto al régimen interno de esta última administración. Los trabajadores del CCCB son en su mayoría personal laboral público, no tienen estatus de funcionario.
¿Los procesos de selección se hacen a través de concursos públicos?
Como entidad pública, la provisión de los puestos de trabajo se lleva a cabo a través de convocatorias públicas abiertas de acuerdo con la legislación aplicable.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en el CCCB?
Podríamos dividirlos en dos grandes bloques. Por un lado, está el personal dedicado a la programación y la gestión de nuestra amplia oferta cultural, la cual incluye exposiciones de diversos formatos, debates y conferencias, festivales de diversa índole (cine, música, pensamiento, etc.), un archivo de cine experimental, un programa educativo, etc. Este tipo de perfil es clave en la medida que la programación cultural es nuestro “core business”. Por otro lado, tenemos al personal que constituye el digámosle “back-office” de la entidad, desde finanzas, contratación pública y RRHH hasta la producción física de las múltiples actividades culturales programadas.
¿Dentro de los perfiles por los que se interesan, han observado la falta de alguno de ellos en el mercado laboral?
El CCCB generalmente no tiene problemas para encontrar los perfiles necesarios en programación y gestión cultural. A las convocatorias públicas que se han venido realizando recientemente, se han presentado un gran número de profesionales con perfiles muy completos. Dicho esto, aquí habría que mencionar dos elementos importantes. En primer lugar, el número de puestos de trabajo generados en el CCCB en los últimos años ha sido muy limitado debido a las restricciones impuestas las leyes de presupuestos generales del Estado a instituciones públicas como el CCCB. En segundo lugar, se podría afirmar que la creación de empleo estable en el sector cultural en nuestro país es significativamente menor a la amplia oferta de profesionales culturales existente, sobre todo de gente joven.
¿El nivel de formación de las personas que presentan sus candidaturas se adecúa con las necesidades del centro?
En términos generales, estamos satisfechos en ese sentido: el nivel de formación normalmente se adecúa a las necesidades del Centro. Dicho esto, quizás observamos que entre los profesionales de programación y gestión cultural se echan en falta a veces ciertas competencias relacionadas con la gestión presupuestaria y de la contratación pública de los proyectos.
¿En el futuro ganará más peso esta vertiente personal en lugar de los conocimientos técnicos?
Creo que una combinación equilibrada de habilidades personales y técnicas seguirá siendo necesaria, sobre todo si tenemos en cuenta que seguiremos en un contexto de constante cambio tecnológico.
La diversidad de la plantilla es un factor determinante, ¿En qué nivel se encuentra el CCCB?
El Centro está muy comprometido con la igualdad de género. El 65% de los trabajadores fijos del CCCB son mujeres, y en la mayoría de las categorías profesionales existe una mayor presencia de mujeres que de hombres. Dicho esto, somos conscientes de que el Centro necesita hacer esfuerzos para rejuvenecer su plantilla (reto éste relacionado con las mencionadas restricciones a la hora de crear nuevas plazas laborales públicas), así como para encontrar fórmulas para promocionar otros tipos de diversidad, como puede ser la racial o étnica, en la plantilla.
La falta de rotación de la entidad contrasta con el sector privado, donde ha aumentado mucho.
Un porcentaje muy importante de nuestro personal ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en el Centro. Esto se debe a diversas razones. En primer lugar, el CCCB es un buen sitio donde trabajar y el personal generalmente tiene un fuerte compromiso con la misión del Centro. Segundo, el sector cultural en nuestro país no ofrece actualmente suficientes oportunidades de trabajo estable, cosa que en general reduce los incentivos a la movilidad para aquellos trabajadores que ya tienen uno. Tercero, la llamada movilidad interadministrativa entre instituciones culturales públicas adscritas a administraciones diferentes se ve actualmente muy limitada por diversos impedimentos administrativos.
Teniendo en cuenta el contexto, ¿Qué medidas toman para atraer talento joven?
Por una parte, tenemos un amplio programa de becas y prácticas muy activo, por donde pasan muchos jóvenes cada año. Por otra parte, nuestro equipo de programación realiza esfuerzos importantes para que los encargos de comisariado, artísticos, literarios, de diseño, etc., que el CCCB realiza a través de la contratación administrativa de agentes externos, vayan a creadores y profesionales jóvenes.
¿Desde el CCCB se fomenta la formación continua de los empleados?
Damos mucha importancia a la formación continua de nuestros empleados. Es un tema vital para el futuro, un aspecto esencial para que el CCCB pueda seguir siendo relevante. Nos gustaría desarrollar próximamente un nuevo plan de formación con un énfasis especial en temas digitales.
¿Qué tecnologías se han implementado en el CCCB en los últimos años que hayan modificado sus dinámicas laborales?
Las nuevas tecnologías y la digitalización están teniendo un enorme impacto tanto en la manera como programamos y comunicamos las actividades culturales que organiza el Centro como en la gestión interna de la propia institución. Hoy en día, un agente cultural como el CCCB ya no programa únicamente para un público presencial, sino que una parte significativa de su oferta cultural se piensa y distribuye digitalmente. Para comunicar cualquier actividad, desde una gran exposición a la proyección de una película de cine experimental, las redes sociales son clave para el éxito. A nivel organizativo, por otra parte, muchos aspectos administrativos se han ya digitalizado (como, por ejemplo, la gestión del gasto), y en los próximos años el papel tendría que desaparecer de nuestras oficinas.
¿En diez años el CCCB tendrá una plantilla muy distinta?
En diez años, un número significativo de trabajadores seguramente ya se habrá jubilado o habrá llegado a la edad de jubilación.
La actual Directora ha sido la primera que ha obtenido el cargo a través de un concurso público. ¿Prevén un menor control de las instituciones públicas sobre el consorcio?
En lo que respecta a la oferta cultural que programa el CCCB, gozamos de total libertad programática – no creemos que esto vaya a cambiar. En lo que se refiere a la supervisión y fiscalización de la gestión de la institución, no hay duda de que el marco legal que regula a consorcios públicos como el CCCB se ha venido endureciendo desde hace años.
Podemos afirmar que el CCCB se encuentra en un buen momento.
Sí, el CCCB se encuentra en un momento excelente. En el año 2019, llegamos a la cifra de visitantes más alta en nuestros 25 años de historia: casi 518.000 visitantes. Gozamos del apoyo del público y de las instituciones públicas que nos sostienen (la Diputación y el Ayuntamiento). Seguimos trabajando muy duro para poder continuar ofreciendo una programación cultural interesante, abierta a la ciudadanía y relevante en un mundo cambiante.
¿Actuar como engranaje social o apostar por la sostenibilidad se ha vuelto una nueva exigencia de la sociedad?
El CCCB es un centro cultural multidisciplinar dedicado a explorar los grandes temas que afectan la sociedad contemporánea, por medio de distintos lenguajes y formatos. Reflexionar sobre retos sociales o la emergencia climática forma parte de nuestra misión, cosa que se refleja en nuestra programación e impregna la gestión de la institución. En este sentido, me gustaría destacar que el CCCB es un centro muy arraigado al territorio: aproximadamente un 70% de nuestro público es local. En particular, tenemos una relación especial con nuestro entorno más directo, con el barrio del Raval, siendo la colaboración con sus múltiples actores una prioridad para nosotros.
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