Enero de 2026 plantea un contexto de cambios relevantes para la función de Recursos Humanos, donde la normativa, las tendencias tecnológicas y las expectativas del talento están marcando nuevas prioridades para los equipos de personas.
Un año clave en cumplimiento laboral y gestión de personas
La agenda laboral de 2026 incorpora nuevas exigencias que afectan de lleno a RRHH, como el refuerzo del registro horario digital y la preparación para los próximos cambios en transparencia salarial.
Este contexto obliga a revisar políticas internas, procesos y sistemas para garantizar cumplimiento normativo y coherencia organizativa.
Tendencias globales que impactan la gestión del talento en 2026
Las previsiones globales de tendencias de RRHH para 2026 destacan varios focos de atención para los equipos de Recursos Humanos, entre ellos:
Integración de la inteligencia artificial y automatización en prácticas de gestión de personas, con la IA optimizando procesos desde la selección hasta el análisis de datos de talento.
Evolución de las expectativas de los empleados, con mayor énfasis en bienestar, flexibilidad y experiencias laborales más humanas y personalizadas.
Combinación de cumplimiento, tecnología y cultura organizativa para atraer y retener talento en un entorno competitivo y cambiante.
Estas tendencias ponen de manifiesto la necesidad de que los equipos de RRHH integren tecnología, estrategia y experiencia humana para adaptarse a la transformación del trabajo.
Transparencia salarial: un cambio estructural en marcha
La Unión Europea ha confirmado la obligación progresiva de publicar información salarial y datos retributivos desglosados por género, con el objetivo de reducir la brecha salarial y aumentar la equidad.
Este cambio tendrá un impacto directo en los procesos de selección, comunicación interna y diseño de políticas retributivas, situando a RRHH como actor clave del proceso.
En Trivière Partners observamos que este entorno donde convergen normativa, tecnología y expectativas crecientes de talento requiere que los equipos de RRHH no solo gestionen el cumplimiento, sino que también aporten una visión estratégica de las personas en la organización. La gestión del talento en 2026 demanda equilibrio entre rigor, innovación y experiencia humana para construir organizaciones más competitivas y sostenibles. Entendemos que este contexto refuerza el papel estratégico de los equipos de RRHH: anticiparse, ordenar y acompañar estos cambios es clave para construir organizaciones más coherentes, sostenibles y alineadas con su cultura.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2026/01/Cratividades-Newaletter-Enero-2026-Sitio-web-5.png384683admin//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngadmin2026-01-26 18:23:082026-01-29 18:22:13¿Está tu organización preparada para los cambios en RRHH que trae 2026?
Los avances
tecnológicos se desarrollan cada vez más deprisa y abarcan más ámbitos. “Posiblemente,
Nos encontramos ante el inicio de un cambio de era”, afirma Xavier López,
Director General Corporativo y de Operaciones del Centre Tecnològic de
Catalunya (Eurecat). Desde el centro tecnológico observan un incremento de la
preocupación de las empresas e instituciones por las prácticas ecológicas, lo
que ha provocado que los perfiles “con una base tecnológica sólida relacionados
con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente” empiecen a ser
demandados.
¿Qué papel juegan los centros tecnológicos
como Eurecat en la economía española?
En otras
regiones o Estados más avanzados que el nuestro, como Alemania, este tipo de
centros tienen un papel relevante. En
España, se genera conocimiento científico de primer nivel en diferentes ámbitos,
pero no lo convertimos suficientemente en tecnología que las empresas puedan
aprovechar. Aunque entidades como la nuestra desempeñan un rol importante,
deberían ser más relevantes, ya que son una pieza clave en los procesos de
innovación. Es importante que la inversión que hacemos, entre todos, en desarrollo
científico, acabe trasladándose a las empresas y la sociedad, generando más
riqueza y bienestar.
¿Falta vocación innovadora en las empresas
españolas?
La falta de una cultura de la innovación entre
el tejido empresarial puede ser uno de los factores. El segundo tiene que
ver con la dimensión de las empresas. No solamente tenemos muchas pymes,
también vemos una gran cantidad de microempresas. Estas, aunque cuenten con
profesionales con grandes capacidades, verán su posibilidad de innovar limitada,
sobre todo en relación al acceso a financiación u otros recursos.
Eurecat tiene un área dedicada a la
sostenibilidad. ¿El avance tecnológico y económico tiene que plantearse en
clave ecológica? ¿Será tenencia en el futuro?
Ciertamente, creo
que las prácticas sostenibles serán
claves en el futuro. Las empresas tendrán que incorporar sí o sí estas
prácticas a su modelo de negocio. De hecho, ya se empieza a ver. Hace unos años
la preocupación empresarial giraba en torno a la digitalización de los
procesos, productos o plataformas, ahora es la sostenibilidad. Esta afecta en
distintos ámbitos, desde las materias primas hasta los productos o la relación
con los clientes, entre otras.
¿Cuáles serán las innovaciones tecnológicas
que marcarán las dinámicas empresariales en los próximos años?
Cuando lo veamos
con perspectiva, veremos que nos encontramos en un momento de cambio de era. Vamos hacia una mayor digitalización de
las empresas, la sociedad, las instituciones y las personas. Ello está generando
un activo muy potente que hace poco no existía: los datos. Estamos empezando a
ver como los obtenemos, gestionamos y, sobre todo, generamos valor con ellos.
Este es un camino que ya se está recorriendo y a una velocidad muy importante.
Posiblemente, la verdadera disrupción digital
se dará cuando se pueda dar la combinación de la computación cuántica con la
Inteligencia Artificial. ¿Cuándo se conseguirá? Es difícil determinarlo.
Hace unos años se hablaba de décadas, pero la realidad nos muestra que los
avances son cada vez más veloces.
Con este cambio de era, ¿Habrá empresas que
se queden en el camino?
Que algunas
empresas se quedarán en el camino es seguro. Siempre han existido empresas con
más o menos capacidad de adaptación. La velocidad a la que se están
desarrollando determinadas tecnologías está afectando también a la vida de las
empresas. Si nos fijamos en las grandes corporaciones digitales a nivel
mundial, como Google o Amazon, son relativamente jóvenes. Los ciclos de vida empresarial (nacimiento, desarrollo y desaparición)
se han reducido notablemente. Esto no lo veíamos antes, con una economía
basada en sectores más tradicionales. Aun así, la resiliencia del tejido
empresarial es elevada y creo que, en general, se irá adaptando. Se ha venido
demostrando que las empresas de aquí son ágiles a la hora de adaptarse.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más
demandados en Eurecat?
Los perfiles relacionados con las
tecnologías digitales y análisis de datos están viviendo un boom. Actualmente hay mucha más
demanda que no oferta, nos cuesta
encontrarlos y retenerlos. Además, los perfiles con una base tecnológica
potente, pero relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente también
empiezan a ser buscados. Esto no quiere decir que, en ciertos sectores, se deje
de necesitar técnicos especialistas en aspectos muy concretos. Creo que vamos hacia perfiles con una base
tecnológica profunda, en distintos ámbitos, a la que se le tiene que añadir
todas esas competencias que cada vez son más importantes: gestionar equipos,
trabajar en entornos cambiantes, relacionarse con el cliente, etc.
¿Las habilidades personales tendrán más
importancia en el futuro que los conocimientos académicos o técnicos?
En realidad,
todas ellas, tanto las técnicas como las personales, puedes ir
desarrollándolas. Aun así, es verdad que las soft-skills son más difíciles
evolucionar y escasas. Cuando trabajas con proyectos y equipos variados,
como nosotros, estas capacidades son muy importantes. Cada vez veremos más
perfiles híbridos.
¿Para poder innovar es necesaria una
plantilla diversa?
¡Sin lugar a
dudas! De hecho, en Eurecat tenemos 24 nacionalidades distintas entre los más
de 650 empleados. Además, contar con un equipo con culturas, puntos
de vista o background distintos es
clave. Por ejemplo, mezclar en un equipo alguien con experiencia en
investigación puramente académica con otra de orientación más industrial es muy
enriquecedor a nivel de ideas y resultados. Trasladar experiencias de un sector a otro
también resulta positivo.
¿Qué papel juegan las nuevas generaciones
de trabajadores en Eurecat?
Las nuevas generaciones son clave.
Intentamos hacer un mix en nuestra política de recursos humanos para captar
talento joven, al mismo tiempo que intentamos desarrollar sus competencias y
crear el entorno adecuado para fidelizarlos.
¿Los trabajadores más jóvenes tienen una
concepción distinta del trabajo que años atrás?
Generalizando
podríamos decir que las nuevas
generaciones tienen claro que el trabajo, pese a seguir siendo importante, es
una parte de su desarrollo como personas e intentan tener un equilibrio entre
este y otros aspectos de su vida. A veces te encuentras con que su
aspiración no es tanto una mejora salarial, aunque no renuncian a ella. Quieren
cierta flexibilidad, gozar de una relación de confianza con su jefe, capacidad
para organizar su trabajo junto con su vida. Buscan equilibrar más cosas que
simplemente el salario. Todo esto debes saber interpretarlo como organización
Las empresas han visto aumentada su tasa de
rotación, notablemente entre los jóvenes.
Volviendo a
generalizar, es verdad que hacemos la
interpretación de que cuesta más encontrar un compromiso estable por parte de la
gente joven. También podría ser una deficiencia por parte de la organización,
quien no ha sabido ofrecer un puesto lo suficientemente atractivo. Además,
podría tratarse de que simplemente quieran probar una experiencia distinta.
Nosotros tenemos personas que al cabo de un tiempo en el centro tecnológico
quieren conocer un ambiente puramente industrial. Así que sí que hay matices
distintos con las generaciones anteriores, las peticiones de las cuales se
basaban básicamente en el aspecto salarial.
¿Cuál es vuestra política en materia de
retención del talento?
Invertimos mucho
en formación continua, tenemos programas de flexibilidad laboral y teletrabajo,
intentamos trabajar más por proyectos o ofrecer rutas profesionales dentro de
la casa. Al final, se trata de crear
unas condiciones laborales adecuadas y positivas. A esto debemos añadirle que
la naturaleza de nuestra actividad, trabajar en proyectos variados y con
clientes muy diversos, puede ser un plus de motivación para la plantilla.
¿Los estudios superiores se adecuan con las
necesidades empresariales?
No con la
agilidad necesaria, pero también cabe decir que es extraordinariamente difícil. Por ejemplo, dentro de Eurecat
tenemos un departamento de formación que lo que hace es complementar esas
competencias que el sistema universitario no puede ofrecer, en parte debido a
la actualización permanente de algunas tecnologías.
¿Debería haber más relación entre los
centros docentes y las empresas?
Cada vez habrá
una relación más estrecha entre los centros y las empresas. Aun así, las empresas deben comprender que hay
determinados conocimientos o competencias estructurales que también deben
desarrollarse. El sistema universitario es, por naturaleza, una formación
transversal. Por eso, con nuestras formaciones intentamos cubrir esos gaps.
¿La formación continua será vital en el
futuro?
La formación continua será vital. La universidad o la Formación Profesional debe dar unas bases sobre determinados ámbitos que después deben permitir construir otras competencias más sólidas. La gente debe tener el compromiso de seguir formándose, más teniendo en cuenta que el conocimiento avanza cada vez más deprisa.
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RESPONSABLE TRIVIÈRE PARTNERS
DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/03/2030-EURECAT.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-03-05 13:05:392020-03-05 13:05:40XAVIER LÓPEZ, DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO Y DE OPERACIONES DE EURECAT: “Nos encontramos en un momento de cambio de era”
En
un contexto mundial volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), el
papel del líder ya no es el de mandar y ordenar, sino el de dirigir
a su equipo hacia el logro de objetivos organizativos y personales,
basándose principalmente en la mejora del clima social y la adopción de una
política de responsabilidad social corporativa y de género.
Los
valores son esenciales y constituyen la base de toda gestión. Deben estar
fundamentalmente alineados con la visión y misión de la organización y permitir
construir de forma clara y sencilla el modelo de liderazgo de los managers y el
comportamiento de todos los empleados. Así pues, deben ser parte fundamental de
la cultura corporativa.
La
dirección por valores es una doble medalla: por un lado, es una
fórmula eficaz para reforzar el compromiso de los empleados y resolver los
conflictos internos de gestión de los recursos humanos y por otro, es una
fuente activa de creación de valor en un nuevo contexto de competencia.
Este
concepto ilustra la conciencia de los stakeholders de los límites del modelo clásico, basado en el orden, la consecución de
objetivos a cualquier precio, la creación de valor sólo para las personas
olvidando o incluso ignorando la importancia de la dimensión humana en la
organización. Sin embargo, es sólo en las personas donde encontramos
oportunidades ilimitadas para el crecimiento, el rendimiento organizativo y
competitivo.
De
hecho, los valores permiten a las empresas:
Sin
embargo, para que un valor pueda ser animado y utilizado debe respetar algunos
criterios estrictos. En primer lugar, debe estar bien definido y posicionarse
en apoyo de una estrategia o proyecto de la empresa. A continuación, debe estar
en línea con la organización y la cultura corporativa, tener sentido y ser
comprendido por todos, satisfacer todos los criterios. Como último punto, debe
ser orientable y aplicable a prácticas profesionales observables y medibles.
Por
ello, las empresas deben permitir a las personas desarrollar perpetuamente sus
habilidades, crear resultados, al tiempo que fomentan nuevos y estimulantes
patrones de pensamiento, donde las ambiciones colectivas y personales se
expresen libremente. La dirección por valores es la mejor manera de desarrollar
más colaboración, compromiso y responsabilidad, siempre y cuando, sepamos cómo
convertirlo en una verdadera palanca para el dinamismo y el rendimiento
individual y colectivo. También implica fomentar la reflexión y puesta en común
que permiten a los empleados discutir los valores de la empresa y las mejores
formas de aplicarlos en el desempeño de sus funciones.
La
dirección por valores es el estilo de liderazgo utilizado por las empresas más
exitosas porque permite gestionar la complejidad de la organización y la
diversidad de las situaciones.
Y tú, ¿conoces los valores de tu empresa y los compartes?
Anthony Pablo.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/Untitled-1.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-27 17:39:512020-02-27 17:40:29LA DIRECCIÓN POR VALORES
El cava se ha
destacado, en los últimos años, como un sector exportador. Pere Ventura,
fundador de PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES, creó el Grupo precisamente con
esta “vocación de internacionalización”. Desde la compañía vinícola afirman que
“el mundo está girando a 360°
en torno al marketing y la comunicación y encontrar el link entre los valores
de la marca y el consumidor será clave”.
En el sector del cava, cada vez tienen más
importancia las exportaciones frente al mercado nacional. ¿Qué peso suponen las
ventas al exterior en PERE VENTURA?
PERE VENTURA nace en 1992 con vocación exportadora.
El mercado exterior representa hoy el 95% de nuestra facturación. Posicionarse
en los principales mercados a escala mundial obedece a una decisión estratégica,
a la par indispensable para ser competitivo hoy en un mundo que no sabe de
fronteras. La apuesta por la internacionalización es así definitiva para
aspirar a ser una marca global, manteniendo una identidad local, vinculada a un
territorio y una cultura.
En la web de la compañía podemos ver que
apuestan por la agricultura ecológica. ¿Será la tendencia general del sector?
Hace unos años,
la agricultura ecológica era un valor diferencial para toda empresa que el consumidor
percibía con buenos ojos. PERE VENTURA entiende que el consumidor ha cambiado y
ha adquirido mayor sensibilidad hacia el entorno y exige, cada vez más, un
compromiso honesto por parte del elaborador. Pide garantías de compra que le
den seguridad más allá de toda acción de marketing. En el ADN de PERE VENTURA, el respeto por la tierra y el medio ambiente
es una necesidad y una responsabilidad adquirida. El futuro será ecológico
o no será.
Además de la inquietud por el respeto de la
tierra, encontramos otros valores en la visión de PERE VENTURA, como la Honestidad, Sostenibilidad o Compromiso.
¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una exigencia de la sociedad?
Sí, como ya
apuntaba anteriormente, es una exigencia
interpuesta por la sociedad pero sobre todo una obligación de toda empresa. El compromiso con el entorno es una responsabilidad que debemos asumir con
convicción como ciudadanos de este mundo.
¿En el futuro será tan importante tener y
mostrar estos valores como ofrecer un producto de calidad?
Quien no los tenga y muestre estará fuera
de juego. Es una tendencia evidente, pero también hay una necesidad de que
la gente lo interprete. Nosotros que estamos en el Penedès, en un clima mediterráneo,
podemos llevar la ecología a nuestras viñas y ser consecuentes, pero no todas
las zonas vitícolas podrán hacer lo mismo. En otros lugares necesitarán otras
prácticas, como puede ser en el ámbito del Champán o en los climas
continentales.
¿Qué tecnologías han introducido en los
últimos años que hayan modificado las dinámicas de trabajo?
En el mundo de
la viticultura y la enología es muy difícil hacer aplicaciones tecnológicas a
diferencia de otros sectores. Últimamente, la tecnología aplicada que ha
mejorado cualitativamente nuestros procesos la encontramos en los bioreactores
para el mantenimiento de nuestras propias levaduras. Asimismo, la mano del
hombre no es siempre suficiente y entonces es cuando entra en juego la
robótica. Pero lo que no hemos aceptado
nunca es vendimiar con máquinas. En el proceso de recogida, la intervención de
las personas forma parte del compromiso que, como marca, queremos ofrecer en
nuestros productos.
En consecuencia, ¿Descartan llegar un día a
automatizar todo el proceso productivo?
Sí, en nuestro sector, hay procesos que son
intransferibles. PERE VENTURA se basa en cuatro pilares fundamentales: Artesanía,
la importancia de cuidar la tierra con los sistemas ancestrales; tradición,
intrínseca del mundo del cava por lo metódico de su proceso; tecnología y personalidad.
Siguiendo estos cuatro ejes, no pierdes tu esencia y el consumidor lo percibe. En
nuestro proceso productivo, especialmente en la parte vitícola y enológica, las
decisiones humanas determinan el carácter y el valor del resultado.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más
demandados en PERE VENTURA?
A nivel técnico
ya tenemos un equipo muy consolidado y uno de los más potentes del sector. Ahora
estamos reforzando el área de marketing y comercial.
El mundo está girando a 360°
en torno al marketing y la comunicación. Siempre ha sido así, pero hoy es mucho
más importante conocer las necesidades y hábitos del consumidor. Entender la
interrelación entre el producto que elaboramos y el cliente, entre mercado y
consumidor, es esencial. Más aún, avanzarnos a las necesidades del consumidor y
superar sus expectativas. De ahí nuestra apuesta
por el marketing y comercial, como parte de un equipo multidisciplinar formado por profesionales con distintos perfiles de especialización.
¿El mundo digital es clave en los perfiles
profesionales que buscáis?
El mundo digital
es importante para PERE VENTURA por nuestra internacionalización de marca. El mundo digital nos conecta más y mejor
con nuestros mercados. En el ámbito empresarial supone un reto competitivo
que marcará la diferencia en las empresas del futuro. Nos abre a un sinfín de
oportunidades en el ámbito del marketing de consumo, por ejemplo. Y aquí es
donde el profesional del marketing y las nuevas tecnologías juega un papel
determinante.
¿Han remarcado la carencia de algún perfil
profesional en el mercado laboral español?
Tenemos dificultades para encontrar
perfiles especializados. El mercado laboral español, en general, es carente.
Creo bajo mi experiencia que sólo un 15 o 20% de las personas están capacitadas
para ejercer un cargo de responsabilidad. Esta realidad viene marcada por un
problema de actitud, de compromiso y responsabilidad. En este país, en general,
hemos perdido un poco el tren de la industria…
¿Cómo se revierte esta situación?
Con educación
empresarial. Lo que necesitamos, sobre
todo, es especialización y buena actitud.
Una gran especialización, al mismo tiempo,
puede suponer un riesgo si una tarea desaparece en el futuro.
En todas las
épocas de la humanidad hay oficios que desaparecen y otros que tienden a
crecer, pero quien es verdaderamente especialista en algo siempre está valorado
en nuestro sector. El trabajador debe
ser experto en una materia y se debe trabajar en la especialización de cada
parcela. Esto nos dará el éxito. No puede ser de otra manera.
Una especialización que va más allá de las habilidades
técnicas o de la formación académica.
En esta
especialización, además de la parte
académica o de habilidad, debe haber la actitud, el compromiso y, sobre todo,
la responsabilidad con las funciones de trabajo. Es importante querer
formar parte del proyecto y sentirse parte de él. En este sentido, en PERE
VENTURA la formación interna y continua es importante, así como la creación de
equipos y la descripción objetiva del lugar de trabajo.
¿En el futuro tendrán más importancia las
habilidades personales que las académicas?
Ambas son
importantes. La base formativa es esencial pero también el aprendizaje que
conlleva la experiencia, y el desarrollo de aptitudes y habilidades que añaden
valor a un profesional como la adaptabilidad al cambio, la proactividad… También hay cualidades personales que forjarán
un buen profesional como son la inquietud, la capacidad de esfuerzo, la
honestidad y el compromiso. Actualmente, en el Sur de Europa no hay una
cultura global del esfuerzo y del sacrificio, y ello resulta en una sociedad
débil y una economía poco productiva comparativamente con otras más avanzadas
como las centroeuropeas, la japonesa o americana.
La diversidad de la plantilla es un factor
determinante en una compañía. ¿Es así en PERE VENTURA?
Sí. Somos una empresa internacional e
internacionalizada, formada por un equipo multidisciplinar de profesionales
de distintas nacionalidades que configura la identidad del Grupo. Nos consideramos
una compañía cosmopolita y abierta.
Respecto a las generaciones anteriores,
¿Los jóvenes entienden de manera diferente el trabajo y la relación con la
empresa?
Antes, las
personas dedicaban más tiempo y esfuerzo al trabajo. Los jóvenes hoy, con menos, hacen más. El mundo digital ha permitido
cambiar las dinámicas de trabajo y las nuevas generaciones son muy receptivas a
los avances tecnológicos. Aun así, en la
mayoría de los casos, el compromiso, la fidelidad, es menor que en el pasado.
¿Los estudios superiores se adecuan a las
necesidades empresariales?
Por un lado, son
necesarios, para adquirir la formación en un ámbito de especialización y esa
cultura de componente global, pero, por el otro, no aportan la experiencia que
marca el inicio del camino profesional. En este sentido sería positivo que
algunas carreras incorporaran más prácticas profesionales. En el futuro, esto
cambiará. Cada vez más, las personas realizan un máster o curso en el
extranjero, y la interrelación con otras culturas es mayor. La evolución la marcará la globalización de
los estudios. Con eso compensaremos lo que en nuestro ámbito no podemos
ver.
Entre los jóvenes ha aumentado mucho la
rotación en las empresas.
La rotación en las empresas ha aumentado
por ese menor compromiso de los jóvenes. De forma general, están más comprometidos
con ellos mismos que con la empresa. Una nueva incorporación es un esfuerzo
en formación y una inversión para la organización. No deseas que se vayan pero
no existe la idea de desarrollo de una carrera profesional y realización
personal en una misma empresa. La actitud del líder, el dinamismo de la propia
empresa y las posibilidades de proyección motivan al empleado a quedarse. Así
como el posicionamiento de liderazgo en el sector de la empresa o los valores
compartidos entre ambos.
¿Qué acciones realizan para retener el
talento?
Por un lado, el salario debe ser ajustado, ni por
encima ni por debajo, a la tarea que se está desempeñando. En segundo lugar, la relación debe estar siempre incentivada.
Es importante ofrecer la opción de desarrollarse, de crecer profesionalmente
dentro de la empresa. Cabe resaltar que, de la misma manera que se pide crecer
salarialmente y en responsabilidades, el trabajador debe responder con la misma
responsabilidad y compromiso.
¿En diez años la relación empresa-empleado
será muy distinta a la actual?
Creo que tendemos hacia el modelo americano, ya que el europeo no puede seguir siendo competitivo. O se avanza hacia un sistema basado en la especialización y el compromiso, resaltando el hacer en lugar del tener, o, no se sostendrá. En un mundo tan competitivo, si no somos muy buenos en eso que hacemos, ¿cómo podremos marcar la diferencia? Necesitamos especialistas para no perder tiempo ni dinero en los procesos.
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RESPONSABLE TRIVIÈRE PARTNERS
DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/2030-PERE-VENTURA.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-20 14:12:062020-02-20 14:12:08PERE VENTURA, FUNDADOR DE PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES EN ST. SADURNÍ D’ANOIA (BARCELONA) “El mundo está girando a 360º en torno al marketing y la comunicación”
El capital humano es el activo más importante dentro de una compañía. Los diferentes estudios han demostrado que las personas que están motivadas en sus puestos de trabajo rinden mejor y son más productivos. Y aquí surge el gran debate: ¿Qué motiva a las personas?
No podemos ignorar que
pasamos gran parte de nuestro tiempo en el trabajo y por tanto es importante
poder vivir este tiempo de una manera grata. Así, no sólo tendremos la sensación
de que lo que realizamos está siendo exclusivamente en favor de la empresa, si
no para uno mismo también.
Ésta es la manera de
conseguir el mayor rendimiento del capital humano y de
integrar las ideas y aportaciones de todas las personas que conforman la compañía.
Actualmente no basta con garantizar un salario digno y unas
condiciones laborales seguras; la sociedad, como ha hecho en tiempos
pasados, nos exige dar un paso más allá de lo que la ley nos
exige. Como dice Daniel H Pink, cuando una persona se siente bien
pagada, las motivaciones ya no son extrínsecas (dinero) sino intrínsecas y
trascendentes (autonomía, maestría y propósito).
Así pues, deberíamos centrarnos en las personas y no tanto en las tareas. Escucharles y ofrecerles una forma de trabajo diferente, más
humana y con mayor flexibilidad, ayudará no sólo a que la compañía tenga
mayores resultados, sino que, también generará mayor lealtad, sentido de pertenencia y un
menor índice de bajas.
Deberíamos saber, poder y querer crear diferentes
programas que llenen por completo a la persona, por ejemplo, implantando estrategias de bienestar donde haya áreas de
descanso o bien sirvan comida saludable. Otra de las grandes reivindicaciones
de este momento, es la flexibilidad de horarios, gracias a las nuevas tecnologías
hoy existen muchas tareas que podrían desarrollarse perfectamente desde casa,
ofreciendo más posibilidades de conciliación
familiar o simplemente dándole una flexibilidad que, muchas veces, no tiene precio.
Imaginen las repercusiones ambientales que tendría evitar un sinfín de
traslados innecesarios, sería un ejemplo de motivación
trascendente y de cómo impactamos en los demás
De la misma manera, las compañías comienzan a optar por tener un
enfoque en el que el cuidado de la salud es muy importante, y para ello ofrecen servicios médicos y
atención de enfermedades, tanto para el colaborador como para su familia.
Las nuevas generaciones no solo se conformarán con percibir las
condiciones básicas, exigen puestos que les permitan desarrollar todo su
potencial y crecer profesionalmente, además de que se les reconozca y valore
sus aportaciones e inquietudes.
Otro de los aspectos que las empresas deben tener en cuenta para que la plantilla se sienta cómoda en la compañía y en consecuencia tengan un mejor desempeño en sus actividades, es la formación y el desarrollo de carreras reforzando sus competencias y habilidades.
Escuchar a nuestras personas, realizar un buen análisis y diagnóstico de sus necesidades, será un buen punto de partida para comenzar a integrarlas dentro de la organización y sus políticas. Debemos tener presente que nuestro cliente interno será el reflejo de nuestra organización y según sea considerado, ésa será nuestro mejor elemento de employer branding.
Rita Olmos.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/200218-La-importancia-de-las-necesidades-del-colaborador-en-el-trabajo.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-18 12:23:242020-02-18 12:23:25LA IMPORTANCIA DE LAS NECESIDADES DEL COLABORADOR EN EL TRABAJO
Las entidades de titularidad
pública presentan diferencias sustanciales con el sector privado a diferentes niveles.
Pero, al mismo tiempo, también resultan un reto en la gestión de las personas.
“Una proporción significativa de nuestro personal ha desarrollado el grueso su
carrera profesional con nosotros”, afirma Josep Desquens, Subdirector-Gerente
del Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB). La contratación de
personal en entidades públicas como el CCCB “está condicionada por las leyes de
presupuestos generales del Estado”.
El CCCB es una entidad pública. ¿Qué consecuencias tiene ello en la
gestión de las personas?
El CCCB es un consorcio público
participado en un 75% por la Diputación de Barcelona y en un 25% por el
Ayuntamiento de Barcelona. Según la legislación vigente, el CCCB está adscrito
a su entidad mayoritaria, la Diputación, y está sujeto al régimen interno de
esta última administración. Los
trabajadores del CCCB son en su mayoría personal laboral público, no tienen
estatus de funcionario.
¿Los procesos de selección se hacen a través de concursos públicos?
Como entidad pública, la provisión de los puestos de trabajo se
lleva a cabo a través de convocatorias públicas abiertas de acuerdo con la
legislación aplicable.
¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en el CCCB?
Podríamos dividirlos en dos
grandes bloques. Por un lado, está el
personal dedicado a la programación y la gestión de nuestra amplia oferta cultural,
la cual incluye exposiciones de diversos formatos, debates y conferencias,
festivales de diversa índole (cine, música, pensamiento, etc.), un archivo de
cine experimental, un programa educativo, etc. Este tipo de perfil es clave en
la medida que la programación cultural
es nuestro “core business”. Por otro
lado, tenemos al personal que constituye el digámosle “back-office” de la
entidad, desde finanzas, contratación pública y RRHH hasta la producción física
de las múltiples actividades culturales programadas.
¿Dentro de los perfiles por los que se interesan, han observado la
falta de alguno de ellos en el mercado laboral?
El CCCB generalmente no tiene
problemas para encontrar los perfiles necesarios en programación y gestión cultural. A las convocatorias públicas que se han
venido realizando recientemente, se han presentado un gran número de
profesionales con perfiles muy completos. Dicho esto, aquí habría que
mencionar dos elementos importantes. En primer lugar, el número de puestos de
trabajo generados en el CCCB en los últimos años ha sido muy limitado debido a
las restricciones impuestas las leyes de presupuestos generales del Estado a
instituciones públicas como el CCCB. En segundo lugar, se podría afirmar que la
creación de empleo estable en el sector cultural en nuestro país es
significativamente menor a la amplia oferta de profesionales culturales
existente, sobre todo de gente joven.
¿El nivel de
formación de las personas que presentan sus candidaturas se adecúa con las
necesidades del centro?
En términos generales, estamos
satisfechos en ese sentido: el nivel de formación normalmente se adecúa a las necesidades del Centro. Dicho esto,
quizás observamos que entre los profesionales de programación y gestión
cultural se echan en falta a veces ciertas competencias relacionadas con la
gestión presupuestaria y de la contratación pública de los proyectos.
¿En el futuro ganará
más peso esta vertiente personal en lugar de los conocimientos técnicos?
Creo que una combinación equilibrada de habilidades personales y
técnicas seguirá siendo necesaria, sobre todo si tenemos en cuenta que
seguiremos en un contexto de constante cambio tecnológico.
La diversidad de la
plantilla es un factor determinante, ¿En qué nivel se encuentra el CCCB?
El Centro está muy comprometido con la igualdad de género. El 65% de los trabajadores fijos del CCCB son mujeres, y en la mayoría de
las categorías profesionales existe una mayor presencia de mujeres que de
hombres. Dicho esto, somos conscientes de que el Centro necesita hacer esfuerzos para rejuvenecer su plantilla (reto éste relacionado con las mencionadas restricciones a la hora de crear
nuevas plazas laborales públicas), así como para encontrar fórmulas para promocionar
otros tipos de diversidad, como puede ser la racial o étnica, en la plantilla.
La falta de rotación
de la entidad contrasta con el sector privado, donde ha aumentado mucho.
Un porcentaje muy importante de nuestro personal ha desarrollado la
mayor parte de su carrera profesional en el Centro. Esto se debe a diversas
razones. En primer lugar, el CCCB es un buen sitio donde trabajar y el personal
generalmente tiene un fuerte compromiso con la misión del Centro. Segundo, el
sector cultural en nuestro país no ofrece actualmente suficientes oportunidades
de trabajo estable, cosa que en general reduce los incentivos a la movilidad
para aquellos trabajadores que ya tienen uno. Tercero, la llamada movilidad
interadministrativa entre instituciones culturales públicas adscritas a administraciones
diferentes se ve actualmente muy limitada por diversos impedimentos administrativos.
Teniendo en cuenta el
contexto, ¿Qué medidas toman para atraer talento joven?
Por una parte, tenemos un amplio programa de becas y
prácticas muy activo, por donde pasan muchos jóvenes cada año. Por otra
parte, nuestro equipo de programación realiza esfuerzos importantes para que
los encargos de comisariado, artísticos, literarios, de diseño, etc., que el
CCCB realiza a través de la contratación administrativa de agentes externos,
vayan a creadores y profesionales jóvenes.
¿Desde el CCCB se
fomenta la formación continua de los empleados?
Damos mucha importancia a la
formación continua de nuestros empleados. Es
un tema vital para el futuro, un aspecto esencial para que el CCCB pueda seguir
siendo relevante. Nos gustaría desarrollar próximamente un nuevo plan de
formación con un énfasis especial en temas digitales.
¿Qué tecnologías se
han implementado en el CCCB en los últimos años que hayan modificado sus
dinámicas laborales?
Las nuevas tecnologías y la digitalización están teniendo un enorme impacto tanto en la manera como programamos y comunicamos las actividades culturales
que organiza el Centro como en la gestión interna de la propia institución. Hoy
en día, un agente cultural como el CCCB ya
no programa únicamente para un público presencial, sino que una parte significativa
de su oferta cultural se piensa y distribuye digitalmente. Para comunicar
cualquier actividad, desde una gran exposición a la proyección de una película
de cine experimental, las redes sociales son clave para el éxito. A nivel organizativo,
por otra parte, muchos aspectos administrativos se han ya digitalizado (como,
por ejemplo, la gestión del gasto), y en
los próximos años el papel tendría que desaparecer de nuestras oficinas.
¿En diez años el CCCB
tendrá una plantilla muy distinta?
En diez años, un número
significativo de trabajadores seguramente ya se habrá jubilado o habrá llegado
a la edad de jubilación.
La actual Directora
ha sido la primera que ha obtenido el cargo a través de un concurso público.
¿Prevén un menor control de las instituciones públicas sobre el consorcio?
En lo que respecta a la oferta
cultural que programa el CCCB, gozamos
de total libertad programática – no creemos que esto vaya a cambiar. En lo
que se refiere a la supervisión y fiscalización de la gestión de la
institución, no hay duda de que el marco legal que regula a consorcios públicos
como el CCCB se ha venido endureciendo desde hace años.
Podemos afirmar que
el CCCB se encuentra en un buen momento.
Sí, el CCCB se encuentra en un
momento excelente. En el año 2019,
llegamos a la cifra de visitantes más alta en nuestros 25 años de historia:
casi 518.000 visitantes. Gozamos del apoyo del público y de las instituciones
públicas que nos sostienen (la Diputación y el Ayuntamiento). Seguimos
trabajando muy duro para poder continuar ofreciendo una programación cultural
interesante, abierta a la ciudadanía y relevante en un mundo cambiante.
¿Actuar como
engranaje social o apostar por la sostenibilidad se ha vuelto una nueva
exigencia de la sociedad?
El CCCB es un centro cultural multidisciplinar dedicado a explorar los grandes temas que afectan la sociedad contemporánea, por medio de distintos lenguajes y formatos. Reflexionar sobre retos sociales o la emergencia climática forma parte de nuestra misión, cosa que se refleja en nuestra programación e impregna la gestión de la institución. En este sentido, me gustaría destacar que el CCCB es un centro muy arraigado al territorio: aproximadamente un 70% de nuestro público es local. En particular, tenemos una relación especial con nuestro entorno más directo, con el barrio del Raval, siendo la colaboración con sus múltiples actores una prioridad para nosotros.
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En el anterior artículo del blog, comentaba con mucho acierto Alexandra Blanco que el éxito de una estrategia empresarial no se encuentra en sí misma, sino en la Cultura Organizacional asociada y en las personas que la llevarán a término.
Así pues, es
necesario buscar un equilibrio entre la inteligencia para diseñar una
estrategia y crear los elementos para llevarla a cabo, para trasladar esa
visión a la realidad. Como dice Pascual Montañés en su libro Inteligencia
Política: “es indispensable que exista un
equilibrio armónico entre la calidad de las ideas y de los proyectos -la
inteligencia- y la habilidad y el poder para ponerlas en práctica -la
política-.”
Así nacen las
políticas, y entre ellas las fundamentales Políticas
de Personas, que deben ayudar a cumplir los objetivos empresariales y
mejorar el desarrollo corporativo.
Las Políticas
de Personas deben marcar los criterios y principios de obligado cumplimiento
tanto para la organización como para los miembros de la misma, y deben
derivarse de la cultura organizativa,
de los valores de la empresa.
Las Políticas
de Personas son todas aquellas directrices a las que la empresa (y por ende su
personal) decide acogerse. Y si están bien definidas, dictarán las normas
generales de actuación de la empresa (dando cumplimiento a sus Valores). Este
apartado es muy importante: la teoría escrita en la Política debe ser muy
práctica, y su aplicación debe ser muy eficaz. Una buena política debe contener las reglas y directrices básicas sobre
el comportamiento y el procedimiento adecuado que se espera tanto de la empresa
como de todo su personal. Sin unas “reglas de juego”, ninguna empresa podría
organizarse correctamente, ni llegar a los objetivos estratégicos marcados.
Pero además,
dentro de laimportancia de las Políticas de Personas destaca el hecho de que nos deben
permitir crear una imagen de marca, gracias a la cual todos podrán conocer
cuáles son nuestros valores y nuestra forma de actuar. Las Políticas de
Personas deben ser una de las ventajas competitivas de la empresa, un valor
diferencial. Nos permiten definir objetivos amplios acerca de qué tipo de
empresa queremos llegar a ser.
Y aquí entra
un elemento transversal tan importante e imprescindible como establecer una Responsabilidad Social de Género (más
allá de la RSC) que nos debe hacer definir unas Políticas de Personas diferenciales
(diversidad, inclusión ,…): Políticas de selección externa e interna,
Política de Desarrollo Profesional, Política de Formación, Política
Retributiva, … que engloben como mínimo la perspectiva de género.
Pero, es esencial que las Políticas sean coherentes entre lo que se dice y lo que se hace, ya que de lo contrario la empresa pierdecredibilidad y genera desconfianza de cara al personal y de cara al resto de la sociedad. Con esto queremos decir que, si por ejemplo entre sus políticas toma como parte importante la igualdad de género, no es suficiente escribir una buena Política, sino que deberemos llevar a cabo acciones para protegerla y ninguna que pueda deteriorarla, o sea, por ejemplo preparar protocolos en casos de acoso laboral, para prevenirlos y actuar en consecuencia.
Por último, las Políticas no se escriben para construir un Manual de Políticas sino para que toda la plantilla las conozca y las comparta y trabajen en consonancia con los objetivos organizaciones, para llegar, entre todos, a conseguir los retos que nos hemos marcado.
Ismael Durán.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/Untitled-1.png4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-11 11:27:202020-02-11 11:27:21POLÍTICAS DE PERSONAS Y ESTRATEGIA
En sus más de 60
años de historia AVINENT se ha convertido en sinónimo de innovación. Al igual
que con sus productos, desde la empresa tecnológica tienen claro que el talento
de calidad aporta valor añadido. Su CEO, Albert Giralt, cree que para atraer a los
profesionales se debe crear el entorno propicio.“¡Esto no va de mesas de
ping-pong!”, afirma desde la sede central de la compañía en Santpedor
(Barcelona), “va de valores”, recalca.
En su historia, AVINENT ha ido
evolucionando su actividad. ¿La clave del éxito está en adaptarse a los cambios
y necesidades del mercado?
Es verdad que
empezamos hace más de 60 años con la industria del automóvil y después la
complementamos con la división médica. Cabe resaltar que nunca dejamos el
automóvil, con lo que no se trata de
como podemos sustituir, sino de como incorporamos nuevas actividades. Siempre
focalizado en aportar valor.
Diversificar
Diversificar, pero con el criterio de
encontrar esos nichos donde los valores de la empresa se puedan sentir muy bien
representados. Donde haya capacidad de poder innovar tecnológicamente. No
diversificaríamos hacía un sector en el que no hubiera estas oportunidades. Una vez estamos situados, lo que hacemos es
profundizar en esa división. Lo hemos hecho con el automóvil, así como con
la sección médica, empezando con implantes dentales hasta diseñar y fabricar
prótesis dirigidas a todo el cuerpo humano.
¿Os planteáis nuevas áreas de negocio de
cara al futuro?
Anualmente
tenemos retos de ampliación dentro de las dos divisiones. En el campo del
automóvil, el nuevo vehículo eléctrico depara un buen futuro a nivel de
innovación. En el ámbito médico, hay
mucho camino por recorrer con las soluciones personalizados.
En la web de la compañía encontramos
valores como Conciencia, Trabajo en Equipo o Cultura de la Innovación, entre otros. ¿Ser una empresa con valores
se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?
Intentamos que
así sea y creo que forma parte de nuestro ADN, desde la propiedad al equipo
directivo o a los empleados. Intentamos que las personas que forman parte de la
compañía coincidan con estos valores. Formamos parte de esta sociedad y como empresa tenemos claro que es
importante tener unos valores muy claros, a nivel de personas,
medioambientales, etc. Al final, creo que es imposible no tenerlos en cuenta.
¿Es una tendencia que seguirán la gran
mayoría de las empresas?
Los que se plantean si tiene que ser así o
no es que tienen una visión de la sociedad basada en una generación antigua.
Para los jóvenes ni siquiera es una pregunta. Una empresa que no genere
productos de valor y sin valores difícilmente será atractiva para el consumidor
dentro de cinco o diez años. Cada vez tienen más peso otros elementos, además
del precio. De la misma manera, tendrán problemas para atraer y retener al
talento. Las nuevas generaciones tienen claro que trabajarán donde
quieran.
La innovación es una constante en AVINENT,
¿Qué tecnologías han implementado en los últimos tiempos?
Tenemos claro
que no invertimos en tecnología sin un
propósito. Si los avances nos permiten ofrecer mejores soluciones los
incorporamos. Fuimos pioneros en implantar la impresión 3D hace más de 10 años
y ahora contamos con más de 15 técnicas distintas, de las que hemos aprendido
mucho ya que no es lo mismo imprimir resina que titanio. Durante los últimos
años hemos incorporado mucha gestión de datos. Sé que suena un poco tópico,
pero todo lo que va vinculado al mundo del 4.0 es muy interesante para
nosotros. Nuestros operarios están muy
acostumbrados a trabajar con cambios constantes.
La automatización de los procesos
productivos es una tendencia creciente, ¿Cómo se gestiona con una producción
personalizada?
El reto está en
que por mucho que tengamos un producto personalizado pueda ser producido a una
cierta escala. La tendencia está en la mass customization. Hablar de esto
implica organización productiva, plantas y aprovisionamientos inteligentes y
otros elementos que tocan muy de cerca con ese concepto de industria 4.0. Con la ampliación que estamos realizando el sistema será inteligente y capaz de
organizar y crear protocolos. Así que el desafío que tenemos en los próximos
años es convertir en más eficiente esos procesos que, desde la perspectiva de
la vieja industria, no lo son tanto.
¿Cuáles son los perfiles más demandados en
AVINENT?
Teniendo en
cuenta que la innovación tecnológica está en la base de nuestra empresa, el perfil óptimo para nosotros proviene de
ingeniería. De forma más concreta, últimamente nos estamos interesando
mucho en los ingenieros biomédicos.
Tampoco quiero olvidarme de perfiles que no son técnicos, pero que difícilmente
sustituiremos, como puede ser el canal de ventas. Seguiremos necesitando
perfiles comerciales y generalistas para que la empresa funcione. Lo que buscamos entre los técnicos es, sobre
todo, que ejerzan de solucionadores de problemas
Esto va más allá de las habilidades
técnicas y de los conocimientos académicos.
Damos por
sentado que algunos conocimientos, como aplicar una fórmula matemática, ya se
tienen. Lo que buscamos son
profesionales con una visión más de conjunto, que sepan analizar globalmente. Igualmente, alguien que viva negativamente el tener que aportar soluciones
distintas, en una industria como la nuestra, tendría dificultades. Creo que en los próximos años esto será más
importante, más incluso que el perfil estrictamente tecnológico.
¿Hay algún perfil profesional difícil de
encontrar en el mercado laboral?
El mismo perfil
de ingeniero biomédico nos cuesta, hay poca oferta y es una carrera nueva. El
resto, tenemos dificultades debido al
modelo de empresa que tenemos. Pero, una vez los encontramos, también tengo que
decir que hay relativamente muy poca rotación. Es decir, la gente que se
siente cómoda con esta manera de trabajar, lo valoran.
En cambio, el aumento de la tasa de
rotación en las empresas es una tendencia creciente.
En nuestro caso,
tenemos una rotación realmente baja. Aun
así, comprendemos que las nuevas generaciones entienden el trabajo como algo
que no será para toda la vida. Son una generación inteligente y tampoco cambian
sin motivo. A veces, malinterpretamos
que las nuevas generaciones cambian de empleo por mucho que estén bien. La
diferencia está en que, quizás, las anteriores se aferraban más al puesto de
trabajo. Pero si las condiciones son buenas, la rotación es baja.
¿Qué papel juegan los jóvenes en la
empresa?
En general
tenemos una plantilla joven, incluso a nivel de equipo directivo. Además,
contamos continuamente con becarios, no solamente universitarios, también de
bachillerato. Queremos incorporar
visiones de personas que hoy tienen 15 o 16 años. Del mismo modo, también
tenemos empleados mayores, debido a la baja rotación. Al final hay convivencia
intergeneracional.
¿Existe un choque generacional entre los
empleados?
Es evidente que,
en parte, sí. Hay elementos
educacionales, que van más allá de la enseñanza, en los que se nota la
diferencia. A pesar de ello, debido a nuestras características, lo notamos
menos que si fuésemos, organizacionalmente, una empresa clásica.
¿Habéis realizado cambios organizacionales
para adaptaros a las necesidades de cada generación?
Los cambios que hemos realizado han sido pensando
en el conjunto de los trabajadores, no solamente en los jóvenes. Temas como
la flexibilidad horaria, programas saludables como el AVINENT Health, etc.
Están dirigidos a toda la compañía. Es más, creo que incluso lo valoran más las generaciones mayores, ya que
antes no lo han tenido y no lo tienen tan asumido como normal.
Además de generacional, ¿AVINENT es una
empresa diversa?
Somos más
mujeres que hombres desde hace muchos años. Además, contamos con gente de
distintas procedencias. La verdad que no
lo tenemos identificado como algo que debamos controlar, lo tenemos asumido
como algo muy normal. Siempre lo hemos considerado un activo. Es imprescindible
incorporar distintas realidades en un proyecto. Creo que las empresas que
no lo tengan asumido como algo natural, estarán forzando la situación y no
funcionarán. Nuestra gente lo tiene muy integrado, creo que deberían ir todos
hacia aquí.
¿Los estudios superiores se adecuan a las
necesidades de las empresas?
La verdad que, a
menudo, no se adecuan. Nosotros no
solamente recurrimos a los grados superiores, también a los ciclos formativos.
Estos, nos dan un rendimiento importante. Colaboramos con varias
instituciones implementando la Formación Dual, una figura clave en algunos
sitios de nuestra fábrica. Es un aspecto que se debería potenciar mucho más.
La Formación Dual se centra en la Formación
Profesional (FP).
Sí, pero es una
FP especializada y que da recorrido y crecimiento profesional a las personas.
Por lo que respecta a los universitarios, a menudo tenemos ingenieros que
realizan su proyecto de final de carrera con nosotros, así como, en algunos
casos, doctorados industriales. En definitiva, se trata de acercar la enseñanza y la empresa para que la primera no
quede aislada. Estas figuras están ahí para ayudar a que haya un encaje más
claro. No se porque no se usa más la Formación Dual, las prácticas o los trabajos
de fin de carrera o doctorados. Nosotros los usamos.
¿En un futuro próximo habrá menos distancia
entre la educación y la empresa?
Si queremos seguir modelos de éxito, como
los países nórdicos, o más productivos, como Alemania, los indicios nos dicen
que este es el modelo a seguir. No podemos hacer dos mundos
diferentes.
¿La relación empresa-empleado será distinta
en diez años?
Es difícil de
imaginar. Creo que ya ha cambiado mucho
si la comparamos con diez años atrás, el cambio ha sido sustancial. Creo
que en los próximos diez años profundizaremos
en esta dinámica, donde la persona individual tendrá más capacidad de decisión
y poder para escoger. Esto lo veremos en aquellos perfiles que aporten
valor, algo que, ahora mismo, no todo el mundo puede ofrecer.
¿Cómo conseguirán las empresas atraer y
retener el talento?
La empresa tendrá que definir, sobre todo, un clima y entorno favorable. Obviamente, sin descuidar la retribución. Además, el clima no es unidireccional, ya que como empresa puedo tener una gran relación con mis empleados, pero, en cambio, tener una mala relación interdepartamental, afectando las relaciones. Las personas con talento tendrán cada vez más capacidad para escoger y las compañías deberemos estar muy centradas en definir unos espacios de trabajo cómodos, que permitan conciliar la vida familiar y laboral y ofreciendo todos los atributos de bienestar posibles sin perder la perspectiva de que estamos trabajando. ¡Esto no va de mesas de ping-pong! Puedes querer quedarte en una empresa donde no hay una zona de ocio, pero donde los RRHH te tratan bien, tienes una buena relación de diálogo, un producto interesante… Por tanto, creo que la pureza del concepto, los valores, es lo que se impondrá.
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DERECHOS Podrá obtener confirmación sobre si en la entidad estamos tratando datos personales que les conciernen, acceder, solicitar rectificación o supresión, además de reclamar ante la Agencia Española de Protección de Datos si considera que el tratamiento de datos no es acorde con la normativa de protección de datos. Cuando el tratamiento tenga su base legal en el consentimiento, tendrá derecho a revocar dicho consentimiento en cualquier momento, sin que ello tenga carácter retroactivo.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/2030-AVINENT.jpg4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-06 10:36:572020-02-06 10:36:58ALBERT GIRALT, CEO DE AVINENT EN SANTPEDOR (BARCELONA): “¡Esto no va de mesas de ping-pong!”
Entendemos la estrategia empresarial como la
manera en la que una organización define deliberadamente su plan de acción, con
el objetivo de crear valor y mantener ventajas competitivas respecto al resto
de compañías.
Así, cuando
hablamos de estrategia, no solo nos referimos a qué objetivos se pretenden
conseguir, ni a cómo conseguirlos, sino sobre todo al por qué. Y aquí, tal y como dice Simon Sinek en su teoría del “Círculo
de oro”, está la clave del éxito: “Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa
el producto o servicio, que, si todos asumimos alguna responsabilidad en
empezar con el por qué y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces,
entre todos, podemos cambiar las cosas”.
Tal y como
afirman la mayoría de los CEO’s, las personas somos lo más importante de la
empresa, puesto que podemos hacer triunfar o fracasar la estrategia. De nada
sirve la mejor estrategia si está ejecutada por las personas menos
adecuadas. Como dice Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia”.
Así pues, dándole
la máxima importancia al concepto de estrategia, debemos tener presente que el
éxito de ésta no se encuentra en sí misma, sino en la cultura organizacional asociada y en las personas que la llevarán a término.
Y no podemos
hablar de “Cultura organizacional” sin hablar de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), formando parte de un
binomio inseparable dentro de la organización. La RSC es una forma de actuación
que adoptan las empresas para ser más responsables en relación al impacto que
tiene su actividad, no solo con el entorno que les rodea, sino también con las
personas que componen la empresa.
Y si hablamos
de responsabilidad para con las personas de la organización, la cultura
empresarial debería hacer hincapié en el concepto de Responsabilidad Social de Género (RSG), ya que si las personas
somos lo más importante de la empresa, merecemos una cultura empresarial basada
en la igualdad, capaz de derrocar estereotipos de género.
Sin lugar a
dudas, la vía para mejorar la estrategia empresarial reside en las personas (y ya puestos dejar de hablar
de Recursos Humanos, visión reduccionista), principales protagonistas en el
desarrollo de negocio, más allá de los procesos, sistemas y herramientas.
Así pues, la
idea de un Departamento de Recursos Humanos tradicional, un departamento
administrativo, reactivo, táctico u operacional, queda relevada por un Departamento de Personas que ejerce un
papel estratégico y proactivo en la Organización.
Su misión
principal es aportar valor a la organización, incrementando su rentabilidad y
beneficios, hablando de negocio y gestionando el talento (atrayendo, detectando,
potenciando y fidelizando a los mejores profesionales).
Y si el
departamento de Personas cumple dicha misión, si creamos valor, si creemos que
lo más importante son las personas, y que son una de las ventajas competitivas
de cualquier organización: ¿no es un departamento estratégico? Por supuesto que
sí.
Alexandra
Blanco.
https://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/foto-articulo-1.png4201210Departamento Marketing//trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.pngDepartamento Marketing2020-02-04 12:47:022020-02-04 12:47:05¿Los recursos humanos forman parte de la estrategia de la empresa?Desplazarse hacia arriba
