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POLÍTICA RETRIBUTIVA Y TALENTO

Hace unas semanas publicamos un post en nuestro blog titulado Dos lideresas y tres recomendaciones donde dos directivas, referentes en su sector, daban consejos para llegar tener éxito en las empresas: aprendizaje continuo, perseverancia, orientación a la excelencia, al cliente y a los resultados, y tener visión.

Son personas que han demostrado que sólo las empresas donde hombres y mujeres tienen igualdad de oportunidades triunfan hoy en día. La desigualdad de género se produce cuando los individuos a los que se les atribuye un género determinado no tienen acceso a posibilidades sociales / laborales de igual nivel que los individuos de otro género.

Para que haya una igualdad efectiva de oportunidades, los gobiernos están empezando a legislar basándose, entre otros, en el criterio de la transparencia en la política retributiva. Pero no sólo con políticas gubernamentales se va a llegar a conseguir la igualdad. Es primordial que todas las empresas pongan en marcha Políticas de Recursos Humanos totalmente igualitarias, donde se valore el talento de las personas por encima de su género, raza, religión, etc.

“Es necesario que todas las empresas sean conscientes de que deben tener unas excelentes Políticas de Recursos Humanos: Política Retributiva, Políticas de Selección, Política de Desarrollo, etc. “

La Política Retributiva, como piedra angular de las Políticas de gestión del capital humano afecta directamente a: talento (captación y retención), employer branding, motivación, desarrollo, compromiso, etc.

El objetivo de toda Política Retributiva es que sea un medio (no un fin) por el cual se reconozcan el rendimiento, la dedicación, la iniciativa, el interés, la colaboración, el talento y la experiencia de los colaboradores. Ahora bien, existe un principio fundamental: la Política Retributiva debe estar alineada con los intereses de la propiedad y con la rentabilidad sostenible de la empresa.

Un buen sistema retributivo debe ser conocido y comprensible (las normas para la gestión retributiva deben ser conocidas por los empleados y estar redactadas de forma clara y concisa) por todos los empleados de la empresa, sencillo y transparente, evitando malas interpretaciones y expectativas erróneas.

Toda empresa debe retribuir en función de la responsabilidad que cada puesto tiene dentro de la misma, compensando el valor añadido de las personas que tienen un desempeño excelente y/u ocupan puestos críticos dentro de la organización y garantizando un sistema retributivo eficaz, motivador y justo.

La Política Retributiva tiene como objetivo maximizar el desempeño de los profesionales de la empresa, recompensando la calidad, dedicación, trayectoria, nivel de responsabilidad, conocimiento del negocio y su compromiso con la empresa.

Toda Política Retributiva debe combinar dos elementos esenciales: la Competitividad externa (debe tener en cuenta las tendencias de mercado en otras empresas similares, y posicionarse de acuerdo al planteamiento estratégico marcado), y la Equidad interna (debe retribuir de forma similar los puestos que aportan un valor similar).

Antes hemos hablado de la Política Retributiva como elemento de motivación extrínseco. Sabemos el peso que en ciertas empresas tienen los factores motivacionales intrínsecos, pero recordemos lo que nos decía Daniel H. Pink:

“los trabajadores del conocimiento de hoy en día están motivados por tres cosas: la autonomía (la libertad para dirigir nuestras vidas), la maestría (el deseo de alcanzar la excelencia) y el fin (el conocimiento de que lo que hacemos es en servicio de algo más grande que nosotros mismos), pero toda esta motivación pasa porque los trabajadores se consideren suficientemente bien pagados”.

Por ello es necesario construir una buena Política Retributiva que dé respuesta a las necesidades de los trabajadores y que se valore como justa y equilibrada. Por ejemplo, el sistema de remuneración debe presentar una relación equilibrada y eficiente entre los componentes fijos y los componentes variables de modo que el componente fijo constituya una parte suficientemente elevada de la remuneración total.

Y por supuesto, la Política Retributiva se debe adaptar (y no a la inversa) a las diferentes líneas de negocio, departamentos y niveles de responsabilidad, y a los convenios colectivos de aplicación (los empleados se encuentran sujetos a las tablas salariales recogidas en los distintos Convenios Colectivos de aplicación), pero a la vez,  las reglas para la gestión retributiva deben incorporar mecanismos que permitan el tratamiento de situaciones excepcionales de acuerdo a las necesidades organizacionales que surjan en cada momento.

Y sobre todo la Política Retributiva (con todos sus recursos: salariales, no salariales, fijos, variables, flexibles, etc.) debe ser un elemento de captación y retención del talento, y de generación de compromiso con la empresa: factor de diferenciación positivo, de reconocimiento de las aportaciones, implicación, talento y responsabilidad de los empleados.

La Política Retributiva debe estar diseñada de forma que, además de facilitar el cumplimiento de los objetivos de negocio, permita la atracción y motivación de los mejores profesionales.

En Trivière Partners sabemos que cada organización es distinta por lo que llevamos a cabo te acompañamos en la elaboración de tus Políticas de RRHH para que se ajusten 100% a las necesidades de tu empresa, departamento y unidad de negocio.

Por: Ismael Durán

Trivière Partners toma el relevo de Educa-training y refuerza su orientación a la consultoría estratégica

Tras doce años de crecimiento constante en el sector de la Formación y la Gestión de RRHH, la compañía Educa-training marca un nuevo hito con la creación de la firma Trivière Partners, que toma el relevo de la anterior enseña y amplía sus áreas de negocio con un ambicioso plan de expansión. En esta nueva etapa, la compañía se estructurará en tres grandes áreas de negocio: Strategic Consulting, Professional Training y  Talent Searching.

La compañía cuenta con 24 profesionales especializados en RRHH y consultoría estratégica en sus ocho sedes de España, USA y Colombia.

Con este nuevo paso, la compañía presidida por Sebastián Trivière pone en valor su know-how en las diferentes áreas estratégicas del ámbito de los Recursos Humanos. Con el inicio de esta etapa que ahora comienza, Trivière Partners da cobertura a cualquier necesidad que se pueda presentar en el ámbito de la gestión de personas: desde la búsqueda de talento hasta las diferentes etapas formativas, pasando por la formulación de una estrategia de negocio.

Sedes internacionales

La compañía cuenta con un equipo de 24 profesionales especializados en Recursos Humanos, Selección, Formación y Management. Actualmente tiene 8 sedes distribuidas en España (Barcelona, Madrid, Pozuelo de Alarcón, Valencia y Murcia), Colombia (Bogotá y Barranquilla) y Estados Unidos (Florida).

Servicios tailor-made partnership

La propuesta diferencial de Trivière Partners pasa por la confección de una carta de servicios a medida, con el valor añadido de la personalización. En el área de Strategic Consulting, la firma aborda los servicios de consultoría de Cultura corporativa, Gestión por competencias, Sistemas de evaluación de RRHH y Procesos, entre otros. En el área de Professional Training, apuesta por planes específicos de formación, Executive Training, Idiomas, Ofimática o incluso el Outsourcing de la formación. En el campo del Talent Searching, Trivière Partners pone al servicio de los clientes su potente know how en Head hunting, Búsqueda activa de candidatos, Selección por competencias y Evaluación de la inteligencia emocional.

Nota de prensa también disponible en elEconomista.es

El retorno de inversión en el outsourcing de selección de personal

En la primera parte de esta publicación hemos desarrollado cómo iniciar el outsourcing de selección para generar rentabilidad, continuamos explicando las ventajas del uso de la herramienta Insights.

VENTAJAS

Esta herramienta nos da respuesta a posibles preguntas que pueden surgirnos incluso habiendo llevado a cabo una criba exhaustiva y una muy elaborada entrevista por competencias:

  • ¿Cómo puede esta persona comunicarse de manera eficaz con el equipo de Marketing, por ejemplo?
  • ¿Cómo puedo saber si un comercial sabe mantener relaciones comerciales duraderas en el tiempo, más allá de los primeros contactos?

Cada uno de nosotros se caracteriza por una combinación única y diferente de cuatro energías que, mediante esta herramienta, se disponen de manera cromática para determinar nuestras preferencias en lo que se refiere a nuestra forma de evaluar, trabajar y relacionarnos.

Además, esta herramienta dispone de capítulos específicos, es decir, de informaciones adicionales según el perfil requerido:

Outsourcing de selección

  • Gestión
  • Venta
  • Desarrollo personal
  • Selección

OPTIMIZACIÓN DEL TIEMPO

Hasta aquí hemos podido observar la calidad y especificidad que podemos aportar a nuestro demandante ¿Qué hay de la inversión realizada?

Asegurándonos del encaje de cada candidatura y por lo tanto, reduciendo la rotación en las nuevas incorporaciones, conseguimos un ahorro de un 68% (o incluso más, en función del SBA de la posición) con respecto del coste de reanudación del proceso de selección.

RETORNO DE LA INVERSIÓN – ROI

El coste de un proceso de selección Executive para perfiles directivos, con las entrevistas y pruebas correspondientes, está estimado en más de 4.000 €. Si tenemos en cuenta tanto las herramientas para realizar correctamente el proceso como el tiempo invertido, siempre que se disponga de un técnico senior especializado para llevarlo a cabo.

Cada reinicio del proceso supondrá la repetición de una inversión muy similar a la inicial, siendo muy pocos los costes que podemos evitar en ello.

Desde Trivière Partners ofrecemos tanto Garantía de Adecuación como Garantía de Continuidad para evitar con el incremento de los costes y rentabilizar la inversión.

Si necesitas más información acerca del Outsourcing de Selección de Personal, asesoramiento acerca de cómo llevar un proceso de selección, o bien más detalles acerca de la Misión, Visión y Valores o de la herramienta Insights puedes dirigirte a Trivière Partners, y te ofreceremos el acompañamiento que necesites.

Por: Ismael Durán

Cómo iniciar el outsourcing en la selección de personal para generar rentabilidad

Mediante la archiconocida palabra Outsourcing nos referimos a la externalización de una tarea en particular. Esto es, delegamos tanto en responsabilidad como en medios una labor concreta a una empresa de servicios especializada con el objetivo general de optimizar tanto el tiempo como los recursos que emplearíamos en esta labor si la desarrolláramos nosotros mismos. A su vez, aprovechamos el “expertise” que una empresa especializada nos puede aportar en la materia.

Probablemente esto es algo que muchos de los lectores ya conocerán.

La coparticipación de las empresas es la clave para generar resultados positivos

Entonces, ¿qué decisión debemos tomar cuando se nos plantea una necesidad de incorporación de personal? ¿Debemos decantarnos siempre por la externalización? Y si nos decantamos, ¿cómo podemos medir la ganancia obtenida? ¿Cómo puede una empresa externa conocer mis necesidades y seleccionar a alguien que encaje con mi equipo de trabajo y con mis expectativas?

Refiriéndonos específicamente a la labor de selección de personal, el proceso de trabajo se inicia necesariamente con el conocimiento de la necesidad del cliente. Necesitamos que la relación entre la empresa proveedora del servicio y la empresa demandante haya una relación de partner en ambos sentidos de la relación. Esto es: que nos consideremos mutuamente “socios” o, como mínimo, coparticipantes de un mismo proceso.

Cómo iniciar el outsurcing en la selección de personal para generar rentabilidad

Conocer y entender la identidad corporativa

¿Cómo lo hacemos? Debemos ir directos a la raíz y al corazón de la empresa, es decir, a su visión, misión y valores. Partiendo de ello, y con ayuda de la DPT (Job Description, JD) podremos asentar las bases de lo
que necesitamos para completar la información de la vacante y de la persona que se espera incorporar.

Una vez disponemos de toda la información necesaria para desarrollar el proceso de selección y darle este valor que busca nuestro partner, debemos disponer de un proceso de trabajo y unas herramientas que nos ayuden a utilizar e integrar esta información a modo de indicadores para conocer el grado de afinidad de la persona al puesto.

Así, partiremos de los valores de la compañía para evaluar el nivel competencial de cada candidato. Así, mediante comportamientos observables, medibles, y a través de la realización de preguntas abiertas a los candidatos y de la correcta conducción de la entrevista, determinaremos su puntuación en cada una de las competencias evaluadas.

De manera complementaria, desde Trivière Partners contamos con la herramienta Discovery Insight.

En nuestra próxima publicación os explicaremos la aplicación práctica de esta metodología para garantizar una gestión rentable en el outsourcing de selección de personal.

Si necesitas más información acerca de este tema,  asesoramiento acerca de cómo llevar un proceso de selección o consultoría estratégica para lograr los objetivos de tu compañía, en Trivière Partners te ofreceremos el acompañamiento que necesites.

Por: Ismael Durán

Training Outsourcing: 5 ventajas fundamentales

Arranca el año, inicia enero, empieza el curso de nuevo. El 2017 es un año en el que volvemos a encontrarnos con novedades en el Sistema de Formación para las Empresas.

Como es bien sabido, la anterior Fundación Tripartita se actualiza, se moderniza y pasa a llamarse Fundae. Se actualizan con ella los tres modelos de gestión de la formación, diferenciando claramente los sistemas para la organización de la formación según sea: formación interna, formación con empresas organizadoras y centros de formación externos.

Además, la constante actualización en normativa, trámites y sistemas obliga a un reciclaje constante de los sistemas de programación de planes anuales de formación, a las que las empresas participantes tienen que ser conocedoras del sistema que lo regula.

Las cinco ventajas del Outsourcing del departamento de formación son:

ESPECIALIZACIÓN

La disposición de los  mejore sporfesionales del sector con procesos eficientes y focalizados.

AHORRO

El conocimiento del sector, tarifas y mejores proveedores. Esto supone una mejora directa de la cuenta resultados del departamento de Recursos humanos.

CALIDAD

Laselección de consultores y formadores premium. Solo con los mejores se consiguen los mejores resultados.

ACTUALIZACIÓN

La garantía de procesos bajo la última novedad normativa, asesorados en todo momento y con un rápido servicio de información.

CONTINUIDAD

Un servicio constante independientemente de vacaciones y épocas de intensidad laboral para obtener el mejor servicio con máxima rentabilidad.IMAGEN Dos Opciones: Crucero o Velero

Así pues, las empresas que desean invertir en su plan de formación tienen, a grandes rasgos, dos opciones:

  1. Ser un barco grande y correr el riesgo de ser el Titanic, en el que hay una estructura grande, mucha gente, pocas balsas y que al final puede hundirse
  2. Ser un velero rápido en el que contratar al patrón de barco con años de experiencia en el PER y conseguir llegar lejos.

Es por ello que siempre hay que escoger, antes de la travesía, al perfecto patrón, para que se pueda llegar más lejos con un coste menor.

Desde Trivière Partners, implementamos los tres modelos de formación para que nuestros partners puedan gestionar y/o autogestionar la formación sin que ello suponga la complicación de los trámites establecidos. Abogamos por ser los facilitadores de la gestión, la documentación y el trámite, para que no suponga una parte que deba asumir la empresa en cuanto a implicación del personal interno.

Si disfrutaste de este artículo, te interesará nuestra anterior entrada sobre las claves para arrancar el plan de formación.

Por: Adriana Roselló

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Cuadro de Mando Integral RRHH – Parte 2

Creación y explotación del Cuadro de Mando

cuadro de mando

¿Por qué es importante contar con un Cuadro de Mando en la dirección de Recursos Humanos?

Cuadro de mandoEl departamento de Recursos Humanos es, hoy en día, un proveedor de servicios que:

  • Se orienta a la satisfacción de sus clientes y usuarios internos.
  • Define roles claros y responsabilidades en la relación de servicio.
  • Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilización eficiente de sus recursos.

De esta forma es posible identificar aquellos indicadores que permitan medir y gestionar el desempeño del departamento y su grado de avance en el logro de sus objetivos.

Dos Reflexiones Finales

1) Se puede conseguir lo que se mide… por lo tanto hay que asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se quiere conseguir.

Descontando la correcta formulación de la estrategia y los objetivos de negocio asociados a dicha estrategia, gran parte del éxito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de mando reside en una correcta selección de los indicadores de medida, que deberían cumplir las siguientes características:

  • Compartidos: Las personas harán aquello por lo que son medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puede utilizar como instrumento de transmisión de los objetivos a cumplir.
  • Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La información asociada tiene que ser recogida de una forma fiable y a un coste razonable.
  • Significativos: Deben estar íntimamente relacionados con los objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestra significativa de los factores claves de éxito para la organización.
  • Comparables: Deben expresarse de forma objetiva y cuantificable.
  • Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y actuar de forma correctiva sobre las variables que los determinan.

2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la herramienta más popular para la gestión del desempeño empresarial ya que:

  •  Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fácil de entender.
  •  Ha puesto de relieve la importancia de determinados indicadores no financieros.
  •  Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y organizaciones.
  •  Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organización.

Recomendamos seguir evolucionando ya que existen muchas organizaciones que lo aplican de forma “no balanceada”, poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores financieros y de procesos.

En estos casos las perspectivas Cliente y Personas:

  1. Tienden a ser poco significativas en términos de número de indicadores.
  2. Se convierten en un cajón de sastre para determinados indicadores relacionados con la gestión del capital humano
  3. La información asociada no es reportada con la frecuencia y consistencia requeridas.

Conoce más sobre el cuadro de Mando Integral de RecursosHumanos en la primera parte de este artículo.

En Trivière Partners ayudamos diariamente a nuestros partner en la definición de su estrategia de Recursos Humanos mediante consultoría estratégica y formaciones a medida con el fin de potenciar al máximo su equipo interno.

Por: Sebastián Trivière-Casanovas

 

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Cuadro de Mando Integral RRHH – Parte 1

¿Es correcta nuestra estrategia? Si es correcta ¿por qué no estamos consiguiendo los resultados esperados? ¿Cómo comunicamos nuestra estrategia al resto de la organización? ¿Cómo conseguimos que se ponga en práctica? ¿Realmente estamos mejorando nuestros procesos de negocio? ¿Estamos teniendo en cuenta las expectativas de nuestros accionistas y clientes? ¿Somos capaces de atender y exceder sus expectativas? En este entorno tan volátil, ¿Cómo motivamos, formamos e incentivamos las conductas deseadas en las personas?

La alta dirección ha tratado siempre de responder a este tipo de preguntas. Ahora encontrar y, sobre todo, poner en práctica las respuestas correctas para obtener los resultados esperados, se ha convertido en una tarea aún más urgente.

El Cuadro de Mando Integral

El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado de avance de una organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos mediante su traducción a indicadores de tipo táctico, agrupados en cuatro perspectivas con metas definidas: Financiera, Cliente, Procesos y Personas. Este enfoque pretende ayudar a responder el porqué de aquellas cuestiones a través de una visión integral que va más allá del seguimiento y control de los indicadores financieros tradicionales.

Aplicación a la Dirección de RRHH

Independientemente de la consolidación de determinados indicadores relacionados con la gestión del capital humano en el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma metodología de medición y gestión al propio departamento de Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del modelo agruparían indicadores cuyo objetivo sería medir:cuadro de mando

  • Perspectiva Financiera: si el departamento está gestionando sus costes de forma eficiente y si, además, contribuye a los resultados financieros de la organización.
  • Perspectiva Cliente: la satisfacción de los clientes y usuarios de RR.HH. con los servicios prestados por el área.
  • Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados con el desarrollo y retención del talento clave en la organización.
  • Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecución de los procesos propios del departamento en términos de cumplimiento de los planes y actividades previstas e indicadores de calidad asociados a los propios procesos.

El desarrollo y construcción del Cuadro de Mando de la Dirección de Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la organización de los que se derivan lógicamente, y en cascada, los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarán los indicadores y métricas correspondientes.

Conoce más sobre el cuadro de Mando Integral de RecursosHumanos en la segunda parte de este artículo.

En Trivière Partners ayudamos diariamente a nuestros partner en la definición de su estrategia de Recursos Humanos mediante consultoría estratégica y formaciones a medida con el fin de potenciar al máximo su equipo interno.

Por: Sebastián Trivière-Casanovas

Guía para elaborar un plan de formación – Parte 2

En la primera parte se habló de los dos primeros pasos para elaborar un plan de formación para empresa. Concretamente,  se explicaron  los dos primeros pasos, que son:

Paso 1: Análisis de la situación de partida

Puede acceder desde este enlace.

Paso 2: Diseño del plan de formación

En esta entrada continuaremos en la misma línea con la explicación del paso 3, que tratan de la gestión e impartición de la formación y el paso 4 que expone la evaluación y control del plan.

Paso 3: Gestión e impartición de la formación

En este paso se definen  los detalles logísticos de la gestión e impartición del plan de formación. ¿Cómo? Para esto se puede utilizar la siguiente platilla, completando las cuestiones planteadas.

Gestion

Una vez completada la plantilla, se debe comunicar a los participantes, el plan de formación, donde se especifique la duración, el horario, lugar y modalidad, así como el contenido programático de la formación.

Paso 4: Control y evaluación de resultados

Este último paso de la guía permite conocer,  si se está ejecutando correctamente el plan y conocer su éxito. Para saber si el plan se está realizando correctamente, es necesario realizar un control (es), para saber si hay que realizar alguna mejora o ajuste al plan y si se cumplen los objetivos de formación, fijados previamente.

La evaluación pretende medir el éxito del plan de formación, permitiendo conocer los resultados obtenidos,  si se completaron los objetivos  de formación  y si se desarrolló correctamente el plan de formación.

¿Cómo realizo la evaluación?

Para evaluar los resultados obtenidos se puede realizar una entrevista o encuesta de satisfacción a los participantes, también es necesario saber el grado adquirido de las habilidades desarrolladas.

Para valorar si se cumplieron los objetivos formativos, se puede hacer un test de transferibilidad, el cual permite estimar la puesta en práctica de las habilidades adquiridas durante la formación en empresa.

Desde Trivière Partners le recomendamos llevar a cabo formación a medida en idiomas, informática, manager, habilidades, entre otras además de aprovechar su crédito formativo.

Guía para elaborar un plan de formación – Parte 1

Formación en empresa es proporcionar a los empleados habilidades concretas o ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Los planes de formación se centran en la actividad actual, es decir en el  busca detectar las carencias de formación a corto plazo.

En Trivière Partners estamos convencidos que una de las maneras más importantes para aumentar la competitividad de las empresas en una economía mundial es a través de la formación continua. Con Fundae la formación puede ser bonificada según el número de empleados y el crédito que tenga la empresa, si quiere saber más sobre que es Fundae siga el siguiente link, si quiere saber cuál es su crédito rellene el formulario y nos pondremos en contacto para ayudarle.

La siguiente guía sirve para desarrollar un plan de formación en su empresa u organización, permitiendo identificar las necesidades de formación, obstáculos, objetivos a conseguir.

Paso 1: Análisis de la situación de partida.

Para llegar al objetivo final, lo primero es realizar un diagnóstico de situación de la empresa con relación a los retos (internos y externos) a los que se ha de enfrentar en el corto-medio plazo y los obstáculos o dificultades que se interponen para el desarrollo de un plan de formación. Consulte el siguiente diagrama:

cuadrante

– Primer cuadrante – Análisis de los factores que condicionan la competitividad de la empresa: 

En este primer cuadrante es necesario identificar los factores que condicionan la competitividad de la empresa, la siguiente matriz facilita la identificación de los factores interno y externos que condicionan la competitividad de nuestra empresa.

– Segundo Cuadrante – Análisis respecto a las posibilidades de implantación de un plan de formación:

La siguiente matriz permite realizar un análisis de la implantación de un plan de formación, teniendo en cuenta los factores internos y externos.

 

Paso 2 : Diseño del plan de formación.

La planificación de la formación consiste en transformar las necesidades identificadas en el paso 1 en formación que genere las competencias (capacidades) necesarias en la plantilla para solucionar los problemas detectados. Consulte el siguiente diagrama:

diseño

Identificación de las necesidades formativas: El objetivo es ver la diferencia entre cómo se desempeña el trabajo y cómo debería ser ese desempeño para ganar en eficacia y eficiencia. Consulte el siguiente diagrama:
tabla

El análisis debe reflejar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para el desarrollo de un trabajo efectivo y de calidad.  Las competencias señaladas establecerán el estándar de cualificación que se desea que posea la plantilla. Consulte el siguiente diagrama:

saber– Determinación de las competencias a desarrollar: El siguiente formulario le será útil para la identificación de necesidades formativas y competencias a desarrollar.

– Objetivos formativos:

tabla2
Ejemplo de proceso de determinación de objetivos de formación:

objetivos_2

Los resultados de este proceso (objetivos de formación) harán referencia a las capacidades a desarrollar en la plantilla para alcanzar el nivel de cualificación deseado y afrontar los retos futuros.

Hasta aquí hemos cubierto los primeros dos pasos para elaborar un plan de formación para su empresa. En la siguiente entrada seguiremos con los siguientes pasos y añadiremos notas de nuestra dilatada experiencia en la elaboración y ejecución de planes de formación de toda índole.

En la segunda parte te contamos los siguientes pasos para elaborar un plan de formación para empresa.