LES COMPÉTENCES CLÉS POUR ÊTRE UN LEADER DANS LE MONDE DIGITAL

La transformation digitale exige des managers de nouvelles compétences et aptitudes pour leur permettre de relever les défis individuels et organisationnels.

Dans le nouveau contexte de marchés volatils, incertains, complexes et ambigus (VUCA), les dirigeants et les leaders des organisations sont confrontés à des situations inconnues qui génèrent une grande confusion. La complexité augmente si, dans ce contexte, ils réagissent brusquement en utilisant des stratégies, des compétences et des méthodes connues mais obsolètes, qui cherchent à obtenir des résultats à court terme et mettent en danger la survie de l’organisation elle-même. Dans de nombreuses entreprises, cette vision partielle et limitée est privilégiée, au lieu de donner la priorité à la transformation que les dirigeants et les organisations doivent entreprendre pour rester compétitifs dans l’environnement numérique.

Lors d’une récente réunion de l’Unicon sur l’avenir de la formation à la gestion, le développement des cadres a été souligné comme le moteur d’un leadership efficace dans chaque organisation. Bien que ce soit un principe de base depuis l’aube de la gestion, il faut reconnaître que l’utilisation de méthodes traditionnelles ne fonctionne plus dans le monde d’aujourd’hui.

L’environnement VUCA auquel font face la plupart des marchés et des industries présente des défis nouveaux et peu familiers pour les gestionnaires et leurs organisations ; particulièrement dans le nouveau contexte numérique où la vitesse de transformation requise – chez les individus et les organisations – augmente de façon exponentielle. Selon une étude d’IDC, l’investissement dans ces transformations numériques augmentera régulièrement de plus de 17 %, pour atteindre plus de 321 milliards de dollars d’ici 2021. Des technologies telles que le cloud, l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage machine et l’Internet des objets (IoT), entre autres, donneront le ton. Pour faciliter cette transition, les cadres et les dirigeants doivent acquérir un ensemble d’aptitudes et de compétences afin de ne pas prendre de retard :

  • Intelligence contextuelle (contextual intelligence) : associée à la compréhension de l’environnement particulier de l’organisation. Elle comporte trois éléments fondamentaux : le recul (hindsight), qui implique de tirer parti et de valoriser ce qui a été appris du passé et est encore utile ; la prospective (foresight), liée à la capacité d’articuler ce qui est souhaité et les actions à entreprendre pour l’atteindre ; et la perspicacité (insight), qui permet d’intégrer de manière adéquate les deux points précédents, pour identifier et définir l’avenir souhaité.
  • Intelligence stratégique (strategic intelligence) : c’est la capacité d’anticiper les tendances et les changements du marché et de la chaîne de valeur de l’organisation elle-même. Cette compétence fournit un système conceptuel pour faciliter et diriger la transformation requise. L’intelligence contextuelle permet de définir clairement le « quoi », le « pourquoi » et le « comment » nécessaires à la transformation de l’organisation.
  • Agilité d’apprentissage et adaptabilité (learning agility and adaptability) : désigne la capacité d’apprendre rapidement et efficacement à partir d’expériences vécues, y compris l’application immédiate d’un tel apprentissage à de nouveaux contextes rencontrés individuellement et dans l’organisation. Cette capacité d’apprentissage et cette agilité permettent de renforcer la tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude auxquelles on est actuellement confronté.
  • « Sensemaking » et « Visioning » : le premier est associé au processus de trouver le bon sens dans la réalité d’aujourd’hui, permettant au leader et au groupe de collaborateurs de définir le bon chemin face à des expériences, des évènements ou des défis qui sont confus, ambigus ou inattendus. La seconde permet de créer une carte du futur, accompagnée d’un « collage » de diverses possibilités. Ce sens et cette vision permettent, ensemble, de générer et de transmettre la clarté et la motivation nécessaires aux membres de l’organisation.
  • Storytelling : est une compétence stratégique et l’un des atouts individuels les plus importants, pour créer et renforcer les relations et l’empathie entre les membres d’un groupe ou d’une organisation. Il peut servir à de multiples fins : mettre en évidence la motivation qui sous-tend la stratégie et les actions de l’organisation ; socialiser avec les nouveaux collaborateurs et les motiver ; transférer des connaissances dans l’espace de travail tout en les conseillant ; faciliter les communications internes et externes ; développer les équipes et les compétences de leadership ; « se connecter » avec les clients, les consommateurs et les partenaires de la chaîne de valeur ; communiquer des idées et des initiatives complexes ; etc… Les histoires à fort impact défient positivement l’intellect du public, provoquent des émotions, contextualisent et contiennent des messages « encapsulés » en leur sein. La prise de parole en public est une caractéristique associée, car le fond et la forme sont tous deux fondamentaux pour atteindre l’objectif souhaité.
  • Intelligence émotionnelle et sociale (emotional and social intelligence) : elle concerne quatre domaines : la connaissance personnelle, l’autogestion, la sensibilité sociale et la gestion des relations interpersonnelles. Elle contribue à la capacité relationnelle de la personne, en renforçant son réseautage et son capital social à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Pour beaucoup, c’est le meilleur indicateur d’un leadership efficace, car il est pertinent dans les contextes mondiaux et les environnements généraux. Il facilite l’apprentissage et donne la capacité d’anticiper, d’adapter, de créer et de maintenir le changement requis.
  • Authenticité (authenticity) : implique d’être et de rester fidèle à sa propre identité et à ses expériences, y compris les valeurs, les croyances, les émotions, les besoins et les désirs qui caractérisent le dirigeant ou le cadre. Exercer un leadership authentique implique d’agir au quotidien tout en étant cohérent avec notre propre identité. Pour y parvenir, il faut un niveau élevé de connaissances personnelles et de transparence, en établissant des normes élevées d’éthique, de morale et de conduite. De plus, cela implique d’être suffisamment ouvert et empathique aux opinions et points de vue des autres, avant de prendre des décisions de manière impulsive ou avec des intentions « cachées » aux membres de l’organisation. L’authenticité renforce la crédibilité et la réputation, permettant une différenciation positive pour un leadership efficace.
  • Le capital psychologique (psychological capital) : il est lié au niveau de développement de l’individu, qui influence sa satisfaction et sa performance personnelles. Il est composé de quatre états psychologiques, représentés par l’acronyme HERO : l’espoir (hope), associé au désir et à l’ambition nécessaires pour persévérer dans l’atteinte des objectifs établis ; l’efficacité (efficacy), qui influence la capacité d’atteindre ces objectifs dans des contextes dynamiques et imprévus ; la résilience (resilience), qui permet à l’individu de faire face à ces adversités en résistant à ces changements et à l’incertitude de l’environnement ; et l’optimisme (optimism), associé à la capacité d’associer des événements positifs aux membres de l’équipe, aux décisions et aux actions prises, et des événements négatifs tels que l’apprentissage, les situations temporaires et associés à des aspects spécifiques dans la dynamique de l’équipe et de l’organisation.
  • Pensée créative et comportement innovant (creative thinking and innovative behavior) : selon le World Economic Forum, la créativité est l’une des compétences fondamentales pour 2020. Elle contribue, entre autres, à la construction d’une culture organisationnelle pour la génération d’idées et d’initiatives associées à des produits, des services et des processus qui enrichissent la proposition de valeur et les opérations de l’organisation. D’un point de vue stratégique, le leadership doit être positionné comme un moteur de l’innovation dans deux sens : l’établissement d’un environnement de travail axé sur la créativité et l’innovation subséquente qui y est associée, et comme un moyen d’atteindre la compétitivité requise dans l’organisation face aux changements et à l’environnement auxquels elle fait face.
  • Esprit global et intelligence culturelle (global mindset and cultural intelligence) : la capacité d’exercer un leadership mondial – indépendamment de la culture ou de l’environnement – est essentielle au succès de l’organisation. Pour y parvenir, l’intelligence culturelle – définie comme la capacité d’établir des relations et de travailler efficacement dans des situations et des contextes culturels divers – est fondamentale. Ces deux éléments permettent la promotion et la gestion de la diversité et de l’inclusion requises dans l’organisation.
  • Leadership collectif (collective leadership) : le fait d’être inclusif et d’impliquer les employés dans l’analyse et la prise de décision permet de générer de l’empathie, de l’engagement et de la motivation pour atteindre le succès dans l’organisation. Le leadership requis aujourd’hui ne peut être autoritaire ou associé à un pouvoir ou à une position ; il doit viser à faciliter et à habiliter les employés à tous les niveaux. Cette capacité permet de promouvoir une prise de décision décentralisée, favorisant des niveaux élevés de collaboration et un sentiment d’objectifs partagés par l’équipe.

Cultiver ces compétences permet de construire un cheminement pour un leadership efficace requis dans l’organisation. De même, et afin d’avancer face à cette nouvelle normalité, il est nécessaire de développer et de mettre à profit ces aptitudes et compétences, en les faisant passer par trois piliers fondamentaux pour générer l’impact et la transformation nécessaires dans l’organisation :

  1. Mettre l’accent sur l’individu. Tout changement de grande ampleur et de grande portée ne peut se produire sans l’implication et la motivation nécessaires des talents de l’organisation. Soyez extrêmement clair sur le chemin de la transformation que vous voulez parcourir, en précisant le « quoi » et le « pourquoi » qui y sont associés. Ne pas avoir de motivation, d’objectifs et de buts clairs sera synonyme de progrès marginaux ou d’échec imminent.
  2. Définir et mettre en œuvre les processus requis. Une fois que le « quoi » et le « pourquoi » ont été définis, il est essentiel de définir le « comment ». Cela se traduit par les processus et les activités associés à la transition, en tenant compte de l’état actuel et souhaité en général et dans chacun des domaines et fonctions qui composent l’organisation.
  3. Établir le cadre. Le fait d’avoir le « quoi », le « pourquoi » et le « comment » constitue la base pour établir la plate-forme sur laquelle la transformation requise de l’organisation aura lieu. Comme il est très complexe de prédire l’avenir, l’une des considérations les plus importantes est de s’assurer que les systèmes de soutien choisis ou développés répondent à l’agilité, à l’extensibilité et à l’interopérabilité requises.

Le monde actuel nous présente un scénario dans lequel l’incertitude sera plus grande, plus complexe, ambiguë et dynamique, accompagnée de divers éléments associés à l’ère numérique. Les cadres et les organisations qui parviennent à développer les aptitudes, les compétences et les initiatives nécessaires pour progresser et se démarquer efficacement – en privilégiant une vision stratégique plutôt qu’une vision opérationnelle ou à court terme – seront ceux qui se démarqueront face aux défis auxquels les deux parties seront confrontées dans un avenir immédiat.

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Source : mba.americaeconomia.com

Traduction : Anthony Pablo – Trivière Partners

LAURA CLAVEL, DIRECTRICE DU DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL CHEZ ROCHE DIAGNOSTIC À BARCELONE « Nous devons considérer le collaborateur comme un client ».

Dans un contexte de forte concurrence, les entreprises technologiques vivent dans un environnement d’innovation continue. Chez ROCHE DIAGNOSTICS, nous faisons face au fort turnover du secteur avec la création d’opportunités internes. « Il faut considérer le collaborateur comme un client », explique Laura Clavel, responsable du développement organisationnel de l’entreprise de biotechnologie à Barcelone, et lui offrir « un environnement approprié dans lequel il sent qu’il peut donner le maximum de son potentiel ».

ROCHE a reçu la reconnaissance TOP EMPLOYER ESPAGNE 2019. Seulement 102 organisations ont été récompensées. La priorité du bien-être sur la productivité est-elle une tâche en suspens en Espagne ?

Le bien-être des employés peut être priorisé sans que cela se fasse au détriment de la productivité, car une chose est en corrélation avec l’autre. Il est important d’avoir un environnement sain et stimulant qui offre des possibilités à nos employés. Comme nous nous consacrons à l’innovation, nous avons besoin que nos salariés puissent le faire dans un contexte tout à fait favorable. Je ne sais pas si c’est un sujet en suspens pour un grand nombre d’entreprises, mais je suis sûr qu’il l’est pour certaines et je suis convaincu que pour d’autres, il est totalement dépassé.

Est-ce que cela deviendra plus courant dans un avenir proche ?

À l’avenir, il deviendra de plus en plus important, car les employés deviennent plus exigeants et apprécient ce que nous appelons la rémunération émotionnelle. La dynamique même de la société fera en sorte que cela devienne une réalité.

ROCHE se définit comme une entreprise engagée dans la durabilité du système. Le fait d’être une entreprise avec des valeurs est-il devenu une nouvelle exigence pour les clients et les employés ?

Nous ne pouvons plus considérer les employés comme des travailleurs de l’entreprise, comme nous le faisions dans le passé. Il faut considérer le collaborateur comme un client. Nous devons savoir exactement quels sont leurs besoins, ce que nous voulons réaliser en tant qu’organisation et quelles réponses ou solutions leur offrir.

En tant que multinationale, la stratégie à suivre en matière de gestion des talents et des personnes est-elle menée au niveau mondial ? Chaque filiale l’adapte-t-elle à sa réalité ?

Nous avons des directives globales. Malgré cela, ROCHE se caractérise par le fait d’être une entreprise très décentralisée, ce qui nous donne beaucoup de liberté et nous permet de décider comment l’adapter ou quoi appliquer. De plus, le fait de faire partie d’une grande multinationale, avec plus de 100 sites, nous permet de déplacer nos talents, ainsi que de créer un réseau enrichissant pour générer de nouvelles opportunités et initiatives.

L’automatisation est une tendance croissante dans la plupart des secteurs industriels. Est-ce le cas chez ROCHE DIAGNOSTICS ?

Les solutions de laboratoire que nous proposons sont de plus en plus automatisées. Il y a des rôles qui ont dû être repensés, pour les libérer de tâches très manuelles à faible valeur ajoutée. Avec l’augmentation de l’activité hospitalière, le fait que, par exemple, les centaines d’éprouvettes d’un laboratoire ne doivent pas être déplacées manuellement par le technicien de laboratoire ou le spécialiste, vous permet de consacrer plus de temps aux aspects médicaux, ce qui est bénéfique pour les patients.

ROCHE DIAGNOSTICS dispose d’une équipe multidisciplinaire. Quels sont les profils professionnels les plus demandés ?

Chez ROCHE DIAGNOSTIC, nous avons deux réalités. D’une part, la filiale commerciale, dédiée à la vente de nos solutions sur le marché espagnol. Ici, nous sommes assez multidisciplinaires puisque nous avons des profils tels que des ingénieurs, des biomédicaux, des biologistes, des chimistes, des économistes. Dans ce sens, nous sommes passés d’un profil très scientifique à un profil plus technique ou commercial, sans oublier le premier. Deuxièmement, nous avons le hub de développement de logiciels. Nous avons ici des profils issus du génie informatique ou des télécommunications, ainsi que du génie biomédical. Cette dernière, une carrière nouvellement créée, est d’un grand intérêt pour une entreprise de biotechnologie comme la nôtre.

Avez-vous détecté un manque d’un certain type de professionnels sur le marché espagnol ?

Je ne parlerais pas d’un manque, mais d’un besoin élevé du marché en ingénierie informatique ou en profils en télécommunications, par exemple. Ce n’est pas quelque chose d’exclusif dans notre secteur, surtout si nous l’analysons dans la région de Barcelone. Je ne dis pas qu’il y a peu de professionnels, mais qu’il n’y en a pas assez en raison de l’énorme demande.

Est-ce que vous attirez beaucoup de talents d’autres pays ?

Bien que la majorité du personnel soit toujours locale, nous avons actuellement 26 nationalités différentes rien que chez ROCHE DIAGNOSTICS. Il convient de noter que la présence des entreprises technologiques a augmenté dans la région de Barcelone. Cela suscite un intérêt de cette typologie de professionnels à venir travailler ici et encourage la circulation des talents. Heureusement, la marque de Barcelone est très attractive, et cela favorise l’attraction de talents d’autres pays.

Le salarié est-il plus soucieux de trouver un projet qui l’intéresse, en minimisant l’aspect économique ?

Je pense que c’est un mélange des deux. Je n’ai pas détecté de renonciation à leur salaire, même pas une partie de celui-ci. Ce qui est clair pour moi, c’est qu’un bon salaire sans un projet stimulant ne fonctionne pas. La bonne combinaison est le salaire et le projet. C’est le grand défi qui se pose à nous, les entreprises. Dans un environnement de forte demande, où il n’y a peut-être pas autant de profils que nécessaire, nous devons faire du projet un défi qui génère un impact. Il est clair que le nôtre est très impactant. Si vous travaillez chez ROCHE DIAGNOSTICS, quels que soient votre rôle, domaine ou fonction, vous le faites dans un seul but : sauver des vies. S’il y a une chose qui est vraie chez Roche Diagnostics, c’est que les gens vivent pleinement cet objectif.

Au-delà de vos compétences et connaissances techniques, que recherchez-vous chez un nouvel employé de l’entreprise ? Les critères de recrutement ont-ils changé au cours des dernières années ?

Elle varie un peu selon les réalités. Il est essentiel qu’ils vivent nos valeurs, l’Intégrité, le Courage et la Passion, sinon il sera difficile de les intégrer dans une entreprise comme la nôtre. Ensuite, il est vrai qu’auparavant, nous accordions peut-être beaucoup d’importance à la partie technique et scientifique et que nous n’accordions pas autant d’attention aux soft skills des individus. Bien que nous n’ayons pas cessé d’accorder de l’importance à la partie technique, nous accordons maintenant beaucoup d’importance à ces autres compétences, dans le but d’améliorer notre capacité de collaboration, de transversalité et de leadership.

Sur le site Web de l’entreprise, on peut lire que 50 % du personnel, et que 53 % des postes de direction, sont occupés par des femmes. Est-ce le sujet en suspens de nombreuses entreprises, tant en Espagne qu’en Europe ?

Ces chiffres incluent toutes les divisions de ROCHE : Pharma, Diagnostics et Diabetes Care. Chez ROCHE DIAGNOSTICS, nous ne sommes pas encore dans ces chiffres. Nos profils les plus courants proviennent du milieu de l’ingénierie, où ils sont encore très masculins. En fait, nous collaborons, avec d’autres entreprises, au projet Inspira, qui vise à motiver les filles à étudier les carrières techniques. Le but ultime est d’éliminer tous ces préjugés et partis pris dès le plus jeune âge, tout en éveillant la curiosité pour ce type de carrière.

La diversité est-elle un facteur déterminant dans une organisation ?

Une chose est très claire, c’est que la diversité donne des résultats. Nous l’entendons dans le concept le plus large, c’est-à-dire de genre, de génération, d’origine, d’études… L’essentiel est d’être une entreprise qui ne discrimine pour aucune de de ces raisons. Du point de vue de l’attraction des talents, il est clair que notre priorité est de faire venir les meilleurs, quelque soit le facteur, et de nous assurer que nous continuons à maintenir des normes élevées.

Parmi les attributs de l’entreprise qui se trouvent sur le site Internet de ROCHE, on peut lire : “La clé de notre succès est notre capacité à attirer, retenir et motiver une main d’œuvre hautement qualifiée”. Comment la rétention et la motivation des talents sont-elles gérées ?

Au-delà de la rétention, je pense que ce que nous faisons, c’est fidéliser les talents. Nous créons un environnement approprié dans lequel les individus sentent qu’ils peuvent donner le maximum de leur potentiel. Cela signifie avoir des projets stimulants et des possibilités de développement. A travers les RH, nous devons créer l’infrastructure nécessaire pour rendre cela possible.

Après la crise économique, le turnover des entreprises a augmenté, surtout parmi les nouvelles générations de salariés. Avez-vous remarqué cette tendance ?

Nous avons très peu de turnover externe, car nous compensons cela par des opportunités de changement de projets au sein même de l’entreprise. Dans le développement de logiciels, nous le voyons peut-être un peu plus, mais nous sommes tout de même en dessous de la moyenne du marché dans ce type de profil. Je pense qu’il est sain pour le talent de se déplacer. A l’avenir, nous devrons nous habituer au fait que l’employé qui part peut revenir après une autre expérience. Par la suite, vous pouvez capitaliser sur ce bagage de nouvelles connaissances. Nous, les entreprises, sommes un peu méfiantes une fois que vous êtes parti. C’est l’étape manquante. Nous allons voir de plus en plus de ce talent aller et venir.

ROCHE souligne dans son site web que sur les plus de 2 000 employés qu’elle compte en Espagne, 98% ont un contrat à durée indéterminée. Avec un marché aussi mouvementé, sa valeur est-elle la même qu’avant ?

C’est similaire au salaire et au projet. Chaque personne est un monde et a des motivations différentes. Il est évident que les très jeunes profils n’entrent pas avec l’idée de passer toute leur vie dans la même entreprise. Tout comme les personnes ayant un contrat permanent sont passées à un contrat temporaire. Ce genre de mentalité qu’on ne voyait pas il y a dix ans.

Les exigences des nouvelles générations ont-elles entraîné des changements organisationnels ?

Je ne dirais pas dans la façon dont nous nous organisons, mais il est vrai que cela a eu une influence sur la façon dont nous faisons face à certaines politiques, où nous avons dû devenir un peu plus flexibles. Quand je pense à mon rôle, j’avais l’habitude de penser à des solutions qui fonctionneraient pour de grands groupes d’employés. Je ne le pense plus. Nous devons adapter les différentes solutions à chaque réalité. Du point de vue des RH, bien que ce soit une tâche compliquée, elle est très enrichissante pour nous.

Dans dix ans, la relation entreprise-collaborateur devra-t-elle s’adapter à ces différentes réalités ?

Totalement, avec l’ajout qu’il y aura encore plus de réalités différentes. Les générations sont de plus en plus courtes. Avant, dans un environnement de travail, deux générations vivaient ensemble, maintenant nous en sommes à quatre et bientôt nous en serons à cinq. Ce sera extrêmement complexe, stimulant et divertissant.

En ce qui concerne la formation, pensez-vous que les études supérieures sont en adéquation avec les besoins des entreprises ?

Honnêtement, depuis que je suis entré dans le monde des RH il y a environ 14 ans, je constate un décalage entre la réalité universitaire et celle des affaires. Nous n’attaquons pas seulement cette dissonance. Nous avons beaucoup de relations avec les centres éducatifs et même en tant qu’organisation nous trouvons difficile de travailler avec eux parce que nous sommes dans des modèles très différents. Le modèle universitaire est très rigide et bureaucratique et se heurte de front aux besoins souples et dynamiques de l’environnement professionnel.

La formation continue sera-t-elle la clé des salariés de demain ?

Plus que la formation, l’exposition à différentes expériences sera essentielle. Il sera important de regarder au-delà des tâches spécifiques que l’on doit faire en générant ses propres expériences et en s’intéressant à ce qui se fait autour. Cela permettra d’enrichir le professionnel et de s’assurer qu’il possède les compétences nécessaires pour relever les défis futurs. Tout cela va au-delà de la salle de classe.

Les besoins de formation des entreprises vont-ils changer à l’avenir ?

Il y a quelques mois, nous avons discuté avec l’équipe mondiale de certains profils qui sont parfois difficiles à trouver dans certains pays. Nous disions que peut-être nous ne devrions pas être aussi puristes avec la formation de base. Il y a des professionnels qui, par exemple, apprennent à coder par eux-mêmes et sont d’excellents professionnels, avec des compétences similaires à celles d’autres personnes ayant une formation de base. Sommes-nous assez courageux pour oser recruter ce genre de profil ? On est toujours obsédés par les diplômes.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport #2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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