ISMAEL LARA, RESPONSABLE TALENT ET CULTURE CHEZ SEAT : « Le défi réside dans le leadership de la diversité »

L’automobile est immergée dans une période de changement et d’incertitude. Les incertitudes législatives et technologiques poussent le secteur vers une transformation du modèle d’entreprise et des profils professionnels. « Le défi réside dans le leadership de la diversité », déclare Ismael Lara, responsable Talent & Culture chez SEAT à Martorell. L’industrie automobile espagnole se prépare à « faire face à cette nouvelle réalité » en reconfigurant sa main-d’œuvre vers des professionnels éminemment numériques.

Le secteur automobile traverse une période d’incertitude : l’introduction du véhicule électrique, le contrôle des émissions polluantes… Comment cette situation affecte-t-elle la planification des activités et la gestion des personnes ?

Dans le secteur, nous connaissons quatre impacts ou perturbations que nous avons regroupés sous l’acronyme CASE : Connectivité, véhicules Autonomes, Sharing & Services et Électrification. Cela entraînera un changement absolu dans le domaine des affaires. D’une part, la tendance semble être au co-partage, avec notamment l’introduction de services embarqués pour faciliter la vie, ce qui implique une réforme substantielle du modèle économique. De plus, il ne s’agit pas seulement d’une question de changement technologique, mais aussi de compétences des personnes. Aujourd’hui, nous nous préparons à faire face à cette nouvelle réalité.

Ces changements impliquent-ils la nécessité de profils professionnels différents de ceux qui existent actuellement ?

Ce que nous faisons maintenant, c’est un diagnostic des compétences dont nous aurons besoin à l’avenir, comme le développement de logiciels, les partenariats avec des entreprises avec lesquelles nous n’avons jamais travaillé auparavant, ou même la manière dont nous vendons les voitures, qui sera différente. Une fois que nous savons à quel niveau nous sommes, nous devons élaborer un plan de formation complet pour nos employés, avec cet objectif de requalification. Enfin, attirer des talents pour pourvoir les nouveaux postes qui seront créés par ce changement. Il s’agit d’une révolution totale que, par ailleurs, nous devons faire tout en maintenant les activités quotidiennes que nous avons.

Quel est le niveau de capacité de l’usine à Martorell ?

Ce que nous produisons ici n’est pas la totalité des ventes de SEAT, car certains modèles sont produits dans d’autres usines du groupe VOLKSWAGEN. En même temps, nous fabriquons des modèles d’autres marques du groupe, comme l’AUDI A1. S’organiser par plateformes permet d’optimiser les coûts et de générer des synergies entre les marques. En gardant cette réalité à l’esprit, au niveau de l’usine de Martorell,nous sommes pratiquement au maximum de notre capacité de production, en raison du fait que nous avons connu un taux de croissance à presque deux chiffres au cours des dernières années. Le défi est de continuer à maintenir cette pleine capacité avec les perturbations qui nous arrivent.

En tant qu’entreprise appartenant à un grand groupe d’entreprises, quel est le niveau d’autonomie de la gestion des personnes ? Suivent-elles un programme global ?

Nous avons défini des guidelines au niveau mondial. Cependant, nous avons la capacité de les adapter aux particularités du pays et à la culture de notre marque.Avoir des directives standardisées est un avantage dans un groupe comme VOLKSWAGEN, avec 600 000 employés et plus de 100 installations dans le monde entier. Grâce à cela, la mobilité des personnes au sein du groupe est plus efficace.

Le secteur automobile est l’un des plus automatisés d’Europe. A quel niveau se situe SEAT ?

Au cours des 15 dernières années, l’usine SEAT de Martorell a été l’une des plus automatisées d’Europe. SEAT est la quatrième plus grande entreprise espagnole qui investit dans la recherche et le développement (R&D), ce qui signifie qu’elle innove en permanence.

Pourrait-on envisager une production entièrement automatisée dans un avenir proche, sans avoir besoin d’opérateurs ?

Elle n’arrivera pas à ce niveau. Nous nous concentrons maintenant sur l’humanisation des usines. L’ impact de la technologie permet de libérer les êtres humains de tâches qui peuvent être nuisibles à leur intégrité physique, comme les mouvements répétitifs. Jusqu’à présent, de grands robots ont été mis en œuvre dans notre secteur qui, pour des raisons de sécurité, travaillent dans des cellules isolées. Aujourd’hui, nous introduisons déjà des robots collaboratifs, conçus pour travailler avec des personnes, avec des contrôles de sécurité élevés. Ceci, en plus des exosquelettes, permet de réduire la charge physique des opérateurs. L’automatisation nécessite moins d’employés dans les activités directes de fabrication, mais génère plus d’occupation dans la gestion des technologies et les activités à valeur ajoutée.

Un haut niveau d’automatisation est-il la clé du maintien d’une production rentable en Europe dans les années à venir ?

Il est important d’évaluer le coût du travail dans la fabrication de tout produit. L’impact est plus ou moins important en fonction de la marge de contribution que vous obtenez avec le produit. Plus la valeur ajoutée est importante, moins le coût salarial est affecté. Est-il donc possible de continuer à produire en Europe ? Oui, à condition que le produit ait une forte valeur ajoutée. S’il devient une denrée de base, il sera plus rentable de le fabriquer à l’extérieur car il n’y aura pas grand-chose d’autre à innover. C’est la même chose avec les voitures, si nous concevons des voitures simples sans grandes capacités, nous cesserons d’être compétitifs.

Au-delà de la chaîne de production, quelles technologies avez-vous introduites ces dernières années qui ont changé la dynamique du travail ?

Nous avons introduit l’intelligence artificielle dans les flux logistiques, ce qui nous permet de connaître en temps réel la localisation d’une pièce, même au niveau du fournisseur, des imprimantes 3D, de plus en plus utilisées dans l’industrie, ainsi que des camions sans conducteur. Ensuite, un autre point clé a été le développement de logiciels. En fait, nous avons créé une division, SEAT CODE, pour nous fournir des logiciels, à la fois pour accroître l’efficacité grâce à la numérisation des processus et pour renforcer les modèles commerciaux autour des nouveaux concepts de mobilité, de connectivité et de numérisation des voitures.

Quels sont les profils professionnels les plus recherchés par SEAT aujourd’hui ?

Pour en revenir aux perturbations qui nous arrivent, nous avons besoin de profils purement numériques. D’une part, les mathématiciens, les spécialistes des données, les programmeurs, etc. Deuxièmement, les profils de gestion des affaires ou des clients dans un environnement numérique. Ces deux groupes sont également les plus difficiles à trouver, car ils associent souvent SEAT à une usine et non à une marque, de sorte qu’ils ne savent souvent pas qu’ils peuvent faire carrière chez nous. En plus de cela, le fait d’être situé à Martorell est un facteur défavorable pour attirer certaines professions très demandées à Barcelone.

Au-delà de vos compétences techniques, quels sont les critères qui déterminent un nouvel ajout à SEAT ?

Un mot clé pour nous est l’innovation. Nous avons besoin de personnes qui ont cela dans leur ADN, ainsi que la curiosité ou la capacité de travailler sur des projets transversaux. Au lieu de hiérarchies, la tendance est aux réseaux et nous avons besoin de personnes qui s’adaptent à cette façon de travailler. En même temps, nous recherchons des personnes qui exercent un leadership basé sur l’influence et la persuasion, et non sur l’organigramme.

La diversité de la main-d’œuvre est-elle un facteur important ? A quel niveau se situe le SEAT ?

Il a été prouvé que plus il y a de diversité, plus il y a d’innovation et de créativité, mais en même temps, le défi de les gérer. Actuellement, nous avons 4 générations de travailleurs actifs dans l’entreprise, sur les 5 que l’on peut trouver. En termes de proportionnalité entre hommes et femmes, nous sommes la deuxième entreprise du secteur automobile avec le pourcentage le plus élevé de femmes. Nous avons un plan pour accroître encore la diversité des femmes. Enfin, un autre facteur de diversité très important pour nous, et que nous encourageons fortement, est la présence de différentes cultures dans l’entreprise.

Bien que SEAT subisse actuellement un changement d’image de marque, elle est souvent associée à un public jeune. Quel est le rôle des jeunes dans l’organisation ?

En 2018, les millennials représentaient déjà 20 % de la main-d’œuvre. Le rôle qu’ils jouent, simplement parce qu’ils sont si nombreux, est déjà important. Ensuite, ce que nous faisons, c’est écouter leurs opinions, à travers des sessions de travail, pour savoir ce qu’ils voient bien et ce qu’ils manquent.

Les nouvelles générations ont-elles des exigences différentes de celles des générations précédentes ?

Ce que nous avons vu, contrairement à d’autres endroits, c’est qu’il existe un certain mythe. Il y a une tendance générale à penser que certaines générations, comme les Millennials ou les Zs ont des traits différents. C’est en partie vrai. Toutefois, au sein de chaque groupe d’âge, il existe également différentes façons de penser et de voir le travail. Le défi réside dans le leadership de la diversité.

La tendance générale de ces dernières années semble aller dans le sens d’une augmentation du turnover des entreprises. La même chose se passe-t-elle à SEAT ?

En général, le turnover au sein de SEAT est faible. La taille de notre entreprise nous permet d’offrir beaucoup de mobilité interne à notre personnel. Par exemple, nous savons que nous sommes une entreprise très attractive pour les ingénieurs, même s’ils viennent d’autres régions d’Espagne ou du monde pour travailler ici. C’est le collectif le plus stable. Au contraire, les profils plus liés au développement de logociels évoluent un peu plus.

Sur votre site web, on peut lire que vous investissez 4,5 fois plus que la moitié des entreprises espagnoles dans la formation. Cela est-il dû à un manque d’offre de la part des centres éducatifs ou à une culture de groupe ?

C’est une politique de groupe. Nous faisons beaucoup de formations sur mesure. De plus, nous investissons massivement dans une plateforme, appelée AlwaysLearning, dans laquelle l’individu peut acquérir une formation sur ce qu’elle veut ou ce dont elle a besoin pour se développer.

Vos études supérieures correspondent-elles aux besoins que vous avez par la suite en tant qu’entreprise ?

Il y a deux niveaux : si l’on parle des professions industrielles, il y a des années, nous avons développé la formation duale, avec l’idée d’appliquer le modèle allemand en Espagne. Pourquoi devions-nous l’appliquer ? Parce que cette offre n’existait nulle part, sauf au Pays Basque. Surtout, l’expérience pratique manquait une fois que vous aviez terminé votre formation professionnelle. Grâce à cela, nous sommes parvenus très rapidement à une intégration absolue du travailleur. Toutefois, si nous examinons les professions plus qualifiées, nous constatons toujours un gap entre les universités et ce que nous recherchons au niveau des entreprises. Ce pays est encore un peu lent à adapter les études au rythme du monde des affaires.

La formation continue sera-t-elle la clé pour combler ce gap ?

Bien sûr. Ce que nous constatons maintenant, c’est que chaque employé est responsable de sa propre formation continue. C’est pourquoi la curiosité est un facteur pertinent. Ce fait est et continuera d’être une tendance. En même temps, il sera vital de désapprendre, quelque chose de très complexe. À l’avenir, certains processus seront réalisés de manière totalement différente et il sera essentiel de pouvoir arrêter de les réaliser comme ils l’ont été jusqu’à présent.

La main-d’œuvre des SEAT aura-t-elle beaucoup changé dans dix ans ?

Dans dix ans, nous aurons connu d’importants changements technologiques qui auront généré différents emplois et, au niveau de l’entreprise, nous serons davantage une entreprise de solutions de mobilité, notre objectif, que de conception ou de vente de véhicules. Par conséquent, dans une décennie, nous aurons considérablement changé.

La relation entre l’entreprise et l’employé aura-t-elle également évolué ?

Le fait qu’une personne se consacre à travailler pour une seule entreprise va changer. Des employés travailleront à l’heure pour différentes entreprises apparaîtront, en fait, ils existent déjà. Ils auront des connaissances tellement spécifiques que les entreprises ne pourront pas se les offrir à plein temps. En outre, il s’agit du profil d’un professionnel qui ne peut être motivé par le travail dans une seule entreprise et qui mesure son succès par le projet et non par la taille de l’entreprise. C’est un nouveau paradigme. Il est évident que cela ne se produira pas dans toutes les professions, mais cela se verra de plus en plus.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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