JOSE ASCOZ, DIRECTEUR D’USINE CHEZ SIDENOR À POLINYÀ (BARCELONE) : « L’avenir est dans l’analyse des données ».

L’industrie lourde est dans un moment de changement et d’évolution lié à la nouvelle réalité à laquelle le secteur automobile, son principal client, doit faire face. Avec la nécessité d’ouvrir de nouveaux marchés et d’optimiser les marchés existants, le Big Data devient important. « L’avenir réside dans l’analyse des données », déclare Jose Ascoz, Directeur d’usine chez SIDENOR à Polinyà (Barcelone). L’entreprise d’acier spécial s’est engagée à proposer de nouvelles solutions qui aideront les entreprises automobiles à relever les défis posés par la future législation environnementale.

Sur le site web de SIDENOR, on peut voir son intérêt pour la durabilité. Comment l’entreprise a-t-elle évolué en matière d’environnement ?

Actuellement, notre production est composée à 100% de matériaux recyclés. En réalité, nous débutons avec un nouveau parc de collection en Catalogne, qui rejoint ceux de Sagunto (Valence), de Madrid et du Pays Basque. En plus de nos propres zones, nous recyclons la ferraille de toute l’Espagne, et nous achetons même des matériaux d’autres pays. Nous fabriquons environ un million de tonnes d’acier. Faire cela avec des matériaux réutilisés signifie que nous perdons environ 20 % du tonnage lorsque nous les faisons fondre.

Cet engagement en faveur de la durabilité est-il une nouvelle demande de la société ?

Nous avons commencé dans les années 90. D’une part, l’exploitation du charbon a chuté dans les années ’80 en Espagne. Deuxièmement, en Europe, contrairement à des pays comme l’Inde, le Brésil ou la Chine, l’utilisation du minerai de fer dans la fabrication de l’acier est limitée. Par conséquent, la seule façon de produire sera avec des matériaux recyclés.

L’objectif prioritaire de l’engagement de notre organisation en faveur de la durabilité est la capture et le stockage du carbone provenant des combustibles fossiles.

Nous avons un projet en cours avec l’idée de maintenir la méthode actuelle de production d’acier, mais le carbone qui en résulte doit être capturé ou réutilisé plutôt qu’émis dans l’atmosphère. Nous avons également développé un système d’analyse des données qui nous permet de calculer l’empreinte émise par produit. Nous sommes des pionniers nationaux dans ce domaine.

Le secteur automobile a un fort impact sur la production de SIDENOR. Comment le moment d’incertitude vécu par l’automobile vous touche-t-il ?

Au cours des 10 dernières années, SIDENOR s’est réorganisé industriellement pour faire face aux nouveaux défis du secteur automobile. D’une part, certains centres de production ont été fermés afin d’optimiser au maximum le processus et de s’assurer que toutes les usines se complètent. D’autre part, dans la stratégie de l’entreprise, il y a une vocation à s’ouvrir à de nouveaux marchés et secteurs. Bien que nous n’en soyons qu’au début, l’automobile représente 85 % de notre activité et nous ne pouvons pas la changer du jour au lendemain.

Quel rôle la recherche et le développement (R&D) jouent-ils dans l’adaptation à cette nouvelle réalité ?

En plus de développer des aciers pour d’autres secteurs, depuis notre centre de R&D au Pays Basque, nous développons et brevetons des aciers avec des microalliages et de nouveaux traitements thermiques avec lesquels nous pouvons proposer des changements dans le secteur automobile. Nous pouvons vous aider à réduire le poids des véhicules, sans perte de performance, ce qui signifierait moins d’émissions. De plus, nous effectuons un travail de collecte de données très important qui nous permet d’analyser quelles parties auront plus de résultats à l’avenir. Il y a beaucoup de pièces qui continueront à être utilisées quel que soit le moteur que vous montez, à combustion ou électrique. En exploitant ces données, nous pouvons concentrer la production sur ce qui nous permet d’être réellement compétitifs.

En Europe, la production industrielle est de plus en plus automatisée. Est-ce le cas chez SIDENOR ?

Si nous parlons des aciéries, des températures élevées du processus lui-même et de la sécurité des personnes, cela implique qu’il est nécessaire d’automatiser autant que possible les processus à chaud.

En ce qui concerne les installations avec des processus à froid, dans le cas de SIDENOR-Polinyà, nous devons garder à l’esprit que nous travaillons avec des machines combinées qui nécessitent l’intervention de personnes. Il y a une grande variété de fonctions et de matières premières. Comme nous n’avons pas un système répétitif, il est très important pour nous d’avoir de grandes installations avec un layout très clair en ligne droite, où la matière première entre d’un côté, le produit fini sort de l’autre et, entre les deux, nous avons un entrepôt entièrement automatisé.

Le secteur sera-t-il de plus en plus automatisé dans dix ans ?

Ce sur quoi nous travaillons actuellement, c’est le contrôle des processus. Les machines dont nous disposons actuellement changeront peu mécaniquement. La différence, que nous commençons à voir maintenant, se situera dans l’électronique et la sécurité. L’importance est dans l’exploitation des données, le Big Data. Nous pouvons ainsi automatiser les points clés pour réduire les délais et améliorer la qualité.

Dans notre secteur, il n’est pas facile de procéder à des changements très rapides et le défi, dans dix ans, sera d’être très flexible face à la fluctuation de la demande. Les cycles économiques seront plus courts et, avec la périodicité, cela nous conditionnera à contrôler les ratios de durabilité économique qui, sans aucun doute, seront une priorité dans toute organisation productive.

Quels sont les profils professionnels les plus demandés actuellement chez SIDENOR ?

Au niveau de la production, on recherche des profils issus de la formation professionnelle en mécanique. Pour les postes à plus grande responsabilité, l’intérêt se porte sur les professionnels de l’ingénierie, de préférence métallurgique. Le problème est que ces deux profils sont très rares sur le marché du travail. Il convient de rappeler que pendant les années de crise, le recrutement était très sélectif et rare. Nous pouvons avoir une menace dans le relais générationnel si nous ne réagissons pas rapidement dans la recherche de jeunes talents. En outre, nous avons de moins en moins de concurrence sectorielle dans notre région, ce qui rend difficile pour les employés d’acquérir de l’expérience ailleurs.

La rareté de ces profils vous a-t-elle fait évoluer vers d’autres types de professionnels ?

Dans les postes à responsabilité, nous évoluons pour intégrer différents profils. Tout d’abord, nous introduisons des professionnels de l’administration et de la gestion des entreprises pour les postes de stratégie et de contrôle financier. Deuxièmement, pour les domaines plus techniques, nous avons commencé à embaucher des ingénieurs, pas nécessairement des métallurgistes, et des mathématiciens. Tous, très axés sur l’analyse des données. Enfin, dans les postes de production, ce qui fonctionne très bien pour nous, c’est la formation professionnelle.

Les études correspondent-elles aux besoins des entreprises ?

Je pense que le ministère de l’éducation devrait promouvoir davantage la formation professionnelle. Ce type de formation doit être bien règlementé, agile et, surtout, promu afin que les jeunes voient qu’il y a un avenir au-delà du secteur des services. Il est important d’expliquer que l’industrie a également un avenir.

La diversité de la main-d’œuvre est un facteur déterminant. Est-ce le cas chez SIDENOR ?

Pour commencer, il est important de noter que l’industrie lourde a traditionnellement mobilisé plus d’hommes que de femmes. Bien que les femmes aient été présentes dans les bureaux, ce n’était pas le cas dans la production. En fait, nous avons un plan d’égalité pour renverser cette situation. Notre usine de Vitoria a été une pionnière dans l’intégration des femmes dans le processus de production lui-même. Nous étions un secteur tellement dominé par les hommes que nous n’avions même pas de vestiaires pour les travailleurs ! Ensuite, en ce qui concerne les différentes générations que nous avons dans l’entreprise, le manque de recrutement pendant les années de crise et l’absence de changement générationnel nous a amenés à nous concentrer sur une tranche d’âge comprise entre 30 et 50 ans.

Un autre aspect de la diversité de notre personnel est la présence de personnes de différentes nationalités. Notre processus offre de nombreuses possibilités d’évoluer en tant que professionnels sans que le pays d’origine ne soit une condition. Nous pensons que les personnes engagées et motivées finissent par travailler dans une organisation où le travail d’équipe est la base de notre succès.

Quels changements avez-vous apportés à l’organisation des personnes ces dernières années ?

Le projet dans lequel nous sommes maintenant plongés est celui de la réduction hiérarchique. Auparavant, nous avions trop de cadres supérieurs, en l’absence d’automatisation, pour prendre des décisions qui, en fin de compte, étaient lentes à se concrétiser. La numérisation nous a été d’une grande aide. Sur la chaîne de production, l’ordinateur est pratiquement le gestionnaire, qui est en communication directe avec l’opérateur et les responsables des départements de production (production, qualité, maintenance et logistique), et tout cela en temps réel.

À l’avenir, la relation employé-travailleur impliquera-t-elle une réduction des distances ?

Exactement, nous avons déjà commencé à l’appliquer et cela fonctionne. En outre, en l’absence d’un changement générationnel clair, les tâches doivent être simplifiées et normalisées. Avant, nous avions des travailleurs qui accomplissaient des tâches, pratiquement, d’artisanat, ils étaient irremplaçables. Notre idée est qu’un employé peut apprendre à faire une nouvelle tâche en un mois et avoir plus d’autonomie. Un changement très important par rapport au passé où une personne accomplissait les mêmes tâches toute sa vie, maintenant nous ne laissons pas cela se produire. Nous faisons beaucoup de rotation de postes.

Pour atteindre ces objectifs, la formation interne est essentielle. Quel type de formation dispensez-vous ?

Ce que nous privilégions d’abord, c’est la sécurité, pas seulement dans la formation, car nous y investissons aussi beaucoup. Nous ne devons pas oublier que nous travaillons avec des matériaux très lourds, ce qui peut être un facteur aggravant en cas d’accident. De plus, afin d’améliorer la qualité de nos produits, nous consacrons également beaucoup de temps aux nouvelles techniques et technologies qui apparaissent dans les processus de fabrication.

Quelle sera l’importance de la formation continue pour les employés de demain ?

Notre personnel se forme continuellement. La formation continue est et sera essentielle pour tous les salariés. Dans notre cas, chaque plan de formation est plus intense en termes d’heures et de personnes. Nous étendons la formation à toute l’entreprise. La formation continue nous permet d’avoir des employés plus polyvalents. Il est essentiel de lui allouer de plus en plus de ressources. D’autres cultures le font depuis des décennies et les résultats sont évidents. Peut-être devrions-nous commencer à examiner ce qui se fait dans les pays asiatiques où ils sont capables d’introduire la programmation et la formation mathématiques comme base de connaissances dès le plus jeune âge.

La base de notre civilisation et l’élément différenciateur avec les autres espèces, a été la coopération humaine. Nous pensons que l’avenir exigera une coopération homme-machine et que sans formation dès le plus jeune âge, notre possibilité de rivaliser en tant que société sera nettement désavantagée.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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