Juan Sitges, directeur général de Cofidis : « Les nouvelles générations exigent une relation moins hiérarchique dans les entreprises où elles travaillent ».

Avec près de 900 collaborateurs et le soutien d’un grand groupe financier (Crédit Mutuel), Cofidis il a été le pionnier de l’octroi de crédits à distance en Espagne. Il n’est pas étrange que parmi ses valeurs, il y ait le mot « audace », mais aussi le mot « responsabilité ». Son directeur général, Juan Sitges, nous parle du rôle du crédit dans la société d’aujourd’hui et nous donne quelques réflexions sur un avenir proche.

Cofidis se définit comme une entreprise pionnière, en l’occurrence en proposant des crédits à distance. Le pari qui a été fait en son temps s’est bien bien déroulé et est maintenant une entreprise leader. Quelle est la relation de cause à effet entre une chose et une autre ? (innover vs. réussir).

Nous étions des pionniers à l’époque, c’est vrai. La célèbre expression « celui qui frappe le premier frappe deux fois » est une grande vérité. Mais est-il nécessaire d’être toujours innovateur ou pionnier ? Ce qui est nécessaire, c’est de toujours maintenir un avantage différentiel par rapport aux concurrents. L’innovation est une activité au service d’une stratégie. Nous avons commencé à faire de la publicité à la télévision et à offrir des crédits à distance et tout le monde pensait que nous étions fous. C’était en 1992. En 2005, en revanche…. nous étions déjà quinze à la télévision. J’ai toujours pensé que plus nos concurrents faisaient de publicité, plus nous vendions.

Parce qu’ils travaillaient tous dans le secteur

Nous étions, et je pense que nous sommes toujours, le « Danone » du crédit, un générique. « Faire un Cofidis. » Comme je le disais, plus les autres vendaient, plus on vendait. Des entreprises ont commencé à émerger qui nous ont copiés, ce qui était tout à fait normal. Mais nous avions des années d’avantage : la solidité d’une société financière dépend plus des générations passées, de celles des générations actuelles. Dans notre cas, ce passé était très bon, et lorsque la crise financière est arrivée, nos concurrents n’étaient sur le marché que depuis trois ans. Leurs clients ont commencé à arrêter de payer. Si vous n’avez que de nouveaux clients et qu’un pourcentage élevé commence à cesser de payer, alors vous avez un problème. Chez Cofidis, nous avons su résister grâce à notre solidité commerciale et à notre solidité face au risque. Qu’est-ce qui se passe aujourd’hui ? Celui qui n’innove pas est mort. Mais vraiment.

Que fait Cofidis dans ce sens ?

Nous innovons constamment. Nous ne sommes pas perçus comme étant particulièrement modernes et je ne pense pas que nous soyons « fintech », mais nous sommes plus agiles que nos concurrents. À cette époque, personne n’aurait cru qu’on pouvait faire crédit à la télévision. Ou que vous auriez besoin de données biométriques du visage, ou de l’œil… c’était des films de science-fiction et aujourd’hui c’est une réalité. La biométrie est un outil de validation très approprié. Vous ne pouvez plus dire au client de se rendre dans un tel bureau pour signer des documents. Nous devons leur faciliter la vie et permettre la validation des signatures à distance.

En passant en revue les valeurs de Cofidis, le concept d' »audace » surprend (car il n’est pas très courant). En quoi Cofidis doit être « audacieux » ?

Cela signifie que nous prouvons, que nous testons, que nous innovons, que nous sommes non-conformiste. Pour nous, par exemple, la mobilité professionnelle est très importante. C’est très important, parce que la chose la plus facile est que lorsque vous avez quelqu’un qui fait quelque chose de bien, vous ne le déplacez plus. Mais l’audace peut aussi s’appliquer à cela. Bref, nous faisons des choses différentes. Depuis huit ans, nous avons un théâtre à Madrid.

Peuvent-ils  » provoquer  » l’innovation de l’intérieur ou faut-il qu’elle vienne de l’extérieur ?

C’est l’une des choses qui m’inquiète le plus. L’une des façons est d’incorporer des talents de l’extérieur ; vous êtes conscient qu’il faut faire de nouvelles choses et vous ne savez pas exactement comment le faire… car faire venir des talents de l’extérieur est une des façons. Mais je crois que nous devons faire un réel effort pour promouvoir les talents que nous avons dans notre entreprise.

L’âge moyen du personnel de Cofidis est de 9 ans, on peut donc dire que c’est une entreprise où les salariés « veulent rester ». Mais d’un autre côté, cela peut conduire à une certaine immobilité. Comment combiner ces deux choses ?

Maintenant, ce que nous faisons, c’est capturer des talents à l’extérieur. Quand vous avez une croissance soutenue entre 15% et 20% et que les choses vont bien, il est difficile pour les salariés présents, qui font un excellent travail, d’anticiper l’avenir. Alors vous avez besoin de ce point de fraîcheur qui vient de l’extérieur. D’autre part, grâce au bon déroulement des choses et à l’excellent travail des équipes d’aujourd’hui, vous pouvez vous permettre ces intégrations qui vous aident à continuer à innover.

Cofidis a fusionné le secteur financier Cofidis a fusionné le secteur financier avec celui du Contact Center, qui n’est pas externalisé. Pourquoi avez-vous pris cette décision ?

Parce que nous aimons nos salariés. Ils ne sont pas un ratio. Nous ne sommes pas cotés en bourse et cela nous permet de ne pas conditionner chaque décision à des analyses hypertechniques de rentabilité, sans autre facteur intervenant. Pour nous, le but du recouvrement est de retrouver le client et de pouvoir le garder pendant des années ; il ne s’agit pas de « recouvrir la créance » et c’est tout.

L’arrivée des nouvelles générations se manifeste-t-elle dans la manière de comprendre le travail ?

Les relations deviennent démocratiques : l’idée est que nous avons besoin de collaborateurs et qu’ils ont besoin de nous. Mais si on n’est pas à la hauteur, ils partent. Maintenant, ils perçoivent que nous avons l’obligation de les former correctement, de leur donner un certain traitement, de rendre leur travail attrayant… mais pas parce qu’ils « sont plus », mais parce que maintenant les relations sont plus d’égales à égales. Les jeunes sont beaucoup plus clairs.

Sommes-nous prêts pour ce changement ?

Vous donnez un projet à une personne jeune et compétente et elle s’efforcera d’atteindre les objectifs fixés. Quand les jeunes passent du bon temps au travail, ils sont capables de donner 200%. S’ils n’aiment pas le travail qui leur est confié, les objectifs fixés, alors nous sommes en présence d’un problème potentiel.

Votre secteur va-t-il beaucoup changer avec de nouvelles habitudes de consommation et l’arrivée de clients plus jeunes ?

Je pense que oui ; le concept de « crédit » va diminuer et le concept d’utilisation va augmenter. Par exemple, « je ne veux pas une voiture, je veux la louer quand j’en aurai besoin ». Cela signifie qu’il s’agira d’une société plus complexe, car nous parlerons certainement de location et nous essaierons d’établir les alliances appropriées. Le jeune client pense au « carpe diem »…

Quelles compétences Cofidis valorise particulièrement pour l’embauche de nouveaux collaborateurs ?

La personnalité et les attitudes deviennent de plus en plus importantes. Les connaissances et les compétences s’acquièrent dans un environnement d’apprentissage, l’orientation client, le plaisir du travail bien fait, la proactivité, la responsabilité, l’audace, la passion pour l’atteinte des objectifs… qui doivent être portés par le candidat.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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