LAURA CLAVEL, DIRECTRICE DU DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL CHEZ ROCHE DIAGNOSTIC À BARCELONE « Nous devons considérer le collaborateur comme un client ».

Dans un contexte de forte concurrence, les entreprises technologiques vivent dans un environnement d’innovation continue. Chez ROCHE DIAGNOSTICS, nous faisons face au fort turnover du secteur avec la création d’opportunités internes. « Il faut considérer le collaborateur comme un client », explique Laura Clavel, responsable du développement organisationnel de l’entreprise de biotechnologie à Barcelone, et lui offrir « un environnement approprié dans lequel il sent qu’il peut donner le maximum de son potentiel ».

ROCHE a reçu la reconnaissance TOP EMPLOYER ESPAGNE 2019. Seulement 102 organisations ont été récompensées. La priorité du bien-être sur la productivité est-elle une tâche en suspens en Espagne ?

Le bien-être des employés peut être priorisé sans que cela se fasse au détriment de la productivité, car une chose est en corrélation avec l’autre. Il est important d’avoir un environnement sain et stimulant qui offre des possibilités à nos employés. Comme nous nous consacrons à l’innovation, nous avons besoin que nos salariés puissent le faire dans un contexte tout à fait favorable. Je ne sais pas si c’est un sujet en suspens pour un grand nombre d’entreprises, mais je suis sûr qu’il l’est pour certaines et je suis convaincu que pour d’autres, il est totalement dépassé.

Est-ce que cela deviendra plus courant dans un avenir proche ?

À l’avenir, il deviendra de plus en plus important, car les employés deviennent plus exigeants et apprécient ce que nous appelons la rémunération émotionnelle. La dynamique même de la société fera en sorte que cela devienne une réalité.

ROCHE se définit comme une entreprise engagée dans la durabilité du système. Le fait d’être une entreprise avec des valeurs est-il devenu une nouvelle exigence pour les clients et les employés ?

Nous ne pouvons plus considérer les employés comme des travailleurs de l’entreprise, comme nous le faisions dans le passé. Il faut considérer le collaborateur comme un client. Nous devons savoir exactement quels sont leurs besoins, ce que nous voulons réaliser en tant qu’organisation et quelles réponses ou solutions leur offrir.

En tant que multinationale, la stratégie à suivre en matière de gestion des talents et des personnes est-elle menée au niveau mondial ? Chaque filiale l’adapte-t-elle à sa réalité ?

Nous avons des directives globales. Malgré cela, ROCHE se caractérise par le fait d’être une entreprise très décentralisée, ce qui nous donne beaucoup de liberté et nous permet de décider comment l’adapter ou quoi appliquer. De plus, le fait de faire partie d’une grande multinationale, avec plus de 100 sites, nous permet de déplacer nos talents, ainsi que de créer un réseau enrichissant pour générer de nouvelles opportunités et initiatives.

L’automatisation est une tendance croissante dans la plupart des secteurs industriels. Est-ce le cas chez ROCHE DIAGNOSTICS ?

Les solutions de laboratoire que nous proposons sont de plus en plus automatisées. Il y a des rôles qui ont dû être repensés, pour les libérer de tâches très manuelles à faible valeur ajoutée. Avec l’augmentation de l’activité hospitalière, le fait que, par exemple, les centaines d’éprouvettes d’un laboratoire ne doivent pas être déplacées manuellement par le technicien de laboratoire ou le spécialiste, vous permet de consacrer plus de temps aux aspects médicaux, ce qui est bénéfique pour les patients.

ROCHE DIAGNOSTICS dispose d’une équipe multidisciplinaire. Quels sont les profils professionnels les plus demandés ?

Chez ROCHE DIAGNOSTIC, nous avons deux réalités. D’une part, la filiale commerciale, dédiée à la vente de nos solutions sur le marché espagnol. Ici, nous sommes assez multidisciplinaires puisque nous avons des profils tels que des ingénieurs, des biomédicaux, des biologistes, des chimistes, des économistes. Dans ce sens, nous sommes passés d’un profil très scientifique à un profil plus technique ou commercial, sans oublier le premier. Deuxièmement, nous avons le hub de développement de logiciels. Nous avons ici des profils issus du génie informatique ou des télécommunications, ainsi que du génie biomédical. Cette dernière, une carrière nouvellement créée, est d’un grand intérêt pour une entreprise de biotechnologie comme la nôtre.

Avez-vous détecté un manque d’un certain type de professionnels sur le marché espagnol ?

Je ne parlerais pas d’un manque, mais d’un besoin élevé du marché en ingénierie informatique ou en profils en télécommunications, par exemple. Ce n’est pas quelque chose d’exclusif dans notre secteur, surtout si nous l’analysons dans la région de Barcelone. Je ne dis pas qu’il y a peu de professionnels, mais qu’il n’y en a pas assez en raison de l’énorme demande.

Est-ce que vous attirez beaucoup de talents d’autres pays ?

Bien que la majorité du personnel soit toujours locale, nous avons actuellement 26 nationalités différentes rien que chez ROCHE DIAGNOSTICS. Il convient de noter que la présence des entreprises technologiques a augmenté dans la région de Barcelone. Cela suscite un intérêt de cette typologie de professionnels à venir travailler ici et encourage la circulation des talents. Heureusement, la marque de Barcelone est très attractive, et cela favorise l’attraction de talents d’autres pays.

Le salarié est-il plus soucieux de trouver un projet qui l’intéresse, en minimisant l’aspect économique ?

Je pense que c’est un mélange des deux. Je n’ai pas détecté de renonciation à leur salaire, même pas une partie de celui-ci. Ce qui est clair pour moi, c’est qu’un bon salaire sans un projet stimulant ne fonctionne pas. La bonne combinaison est le salaire et le projet. C’est le grand défi qui se pose à nous, les entreprises. Dans un environnement de forte demande, où il n’y a peut-être pas autant de profils que nécessaire, nous devons faire du projet un défi qui génère un impact. Il est clair que le nôtre est très impactant. Si vous travaillez chez ROCHE DIAGNOSTICS, quels que soient votre rôle, domaine ou fonction, vous le faites dans un seul but : sauver des vies. S’il y a une chose qui est vraie chez Roche Diagnostics, c’est que les gens vivent pleinement cet objectif.

Au-delà de vos compétences et connaissances techniques, que recherchez-vous chez un nouvel employé de l’entreprise ? Les critères de recrutement ont-ils changé au cours des dernières années ?

Elle varie un peu selon les réalités. Il est essentiel qu’ils vivent nos valeurs, l’Intégrité, le Courage et la Passion, sinon il sera difficile de les intégrer dans une entreprise comme la nôtre. Ensuite, il est vrai qu’auparavant, nous accordions peut-être beaucoup d’importance à la partie technique et scientifique et que nous n’accordions pas autant d’attention aux soft skills des individus. Bien que nous n’ayons pas cessé d’accorder de l’importance à la partie technique, nous accordons maintenant beaucoup d’importance à ces autres compétences, dans le but d’améliorer notre capacité de collaboration, de transversalité et de leadership.

Sur le site Web de l’entreprise, on peut lire que 50 % du personnel, et que 53 % des postes de direction, sont occupés par des femmes. Est-ce le sujet en suspens de nombreuses entreprises, tant en Espagne qu’en Europe ?

Ces chiffres incluent toutes les divisions de ROCHE : Pharma, Diagnostics et Diabetes Care. Chez ROCHE DIAGNOSTICS, nous ne sommes pas encore dans ces chiffres. Nos profils les plus courants proviennent du milieu de l’ingénierie, où ils sont encore très masculins. En fait, nous collaborons, avec d’autres entreprises, au projet Inspira, qui vise à motiver les filles à étudier les carrières techniques. Le but ultime est d’éliminer tous ces préjugés et partis pris dès le plus jeune âge, tout en éveillant la curiosité pour ce type de carrière.

La diversité est-elle un facteur déterminant dans une organisation ?

Une chose est très claire, c’est que la diversité donne des résultats. Nous l’entendons dans le concept le plus large, c’est-à-dire de genre, de génération, d’origine, d’études… L’essentiel est d’être une entreprise qui ne discrimine pour aucune de de ces raisons. Du point de vue de l’attraction des talents, il est clair que notre priorité est de faire venir les meilleurs, quelque soit le facteur, et de nous assurer que nous continuons à maintenir des normes élevées.

Parmi les attributs de l’entreprise qui se trouvent sur le site Internet de ROCHE, on peut lire : “La clé de notre succès est notre capacité à attirer, retenir et motiver une main d’œuvre hautement qualifiée”. Comment la rétention et la motivation des talents sont-elles gérées ?

Au-delà de la rétention, je pense que ce que nous faisons, c’est fidéliser les talents. Nous créons un environnement approprié dans lequel les individus sentent qu’ils peuvent donner le maximum de leur potentiel. Cela signifie avoir des projets stimulants et des possibilités de développement. A travers les RH, nous devons créer l’infrastructure nécessaire pour rendre cela possible.

Après la crise économique, le turnover des entreprises a augmenté, surtout parmi les nouvelles générations de salariés. Avez-vous remarqué cette tendance ?

Nous avons très peu de turnover externe, car nous compensons cela par des opportunités de changement de projets au sein même de l’entreprise. Dans le développement de logiciels, nous le voyons peut-être un peu plus, mais nous sommes tout de même en dessous de la moyenne du marché dans ce type de profil. Je pense qu’il est sain pour le talent de se déplacer. A l’avenir, nous devrons nous habituer au fait que l’employé qui part peut revenir après une autre expérience. Par la suite, vous pouvez capitaliser sur ce bagage de nouvelles connaissances. Nous, les entreprises, sommes un peu méfiantes une fois que vous êtes parti. C’est l’étape manquante. Nous allons voir de plus en plus de ce talent aller et venir.

ROCHE souligne dans son site web que sur les plus de 2 000 employés qu’elle compte en Espagne, 98% ont un contrat à durée indéterminée. Avec un marché aussi mouvementé, sa valeur est-elle la même qu’avant ?

C’est similaire au salaire et au projet. Chaque personne est un monde et a des motivations différentes. Il est évident que les très jeunes profils n’entrent pas avec l’idée de passer toute leur vie dans la même entreprise. Tout comme les personnes ayant un contrat permanent sont passées à un contrat temporaire. Ce genre de mentalité qu’on ne voyait pas il y a dix ans.

Les exigences des nouvelles générations ont-elles entraîné des changements organisationnels ?

Je ne dirais pas dans la façon dont nous nous organisons, mais il est vrai que cela a eu une influence sur la façon dont nous faisons face à certaines politiques, où nous avons dû devenir un peu plus flexibles. Quand je pense à mon rôle, j’avais l’habitude de penser à des solutions qui fonctionneraient pour de grands groupes d’employés. Je ne le pense plus. Nous devons adapter les différentes solutions à chaque réalité. Du point de vue des RH, bien que ce soit une tâche compliquée, elle est très enrichissante pour nous.

Dans dix ans, la relation entreprise-collaborateur devra-t-elle s’adapter à ces différentes réalités ?

Totalement, avec l’ajout qu’il y aura encore plus de réalités différentes. Les générations sont de plus en plus courtes. Avant, dans un environnement de travail, deux générations vivaient ensemble, maintenant nous en sommes à quatre et bientôt nous en serons à cinq. Ce sera extrêmement complexe, stimulant et divertissant.

En ce qui concerne la formation, pensez-vous que les études supérieures sont en adéquation avec les besoins des entreprises ?

Honnêtement, depuis que je suis entré dans le monde des RH il y a environ 14 ans, je constate un décalage entre la réalité universitaire et celle des affaires. Nous n’attaquons pas seulement cette dissonance. Nous avons beaucoup de relations avec les centres éducatifs et même en tant qu’organisation nous trouvons difficile de travailler avec eux parce que nous sommes dans des modèles très différents. Le modèle universitaire est très rigide et bureaucratique et se heurte de front aux besoins souples et dynamiques de l’environnement professionnel.

La formation continue sera-t-elle la clé des salariés de demain ?

Plus que la formation, l’exposition à différentes expériences sera essentielle. Il sera important de regarder au-delà des tâches spécifiques que l’on doit faire en générant ses propres expériences et en s’intéressant à ce qui se fait autour. Cela permettra d’enrichir le professionnel et de s’assurer qu’il possède les compétences nécessaires pour relever les défis futurs. Tout cela va au-delà de la salle de classe.

Les besoins de formation des entreprises vont-ils changer à l’avenir ?

Il y a quelques mois, nous avons discuté avec l’équipe mondiale de certains profils qui sont parfois difficiles à trouver dans certains pays. Nous disions que peut-être nous ne devrions pas être aussi puristes avec la formation de base. Il y a des professionnels qui, par exemple, apprennent à coder par eux-mêmes et sont d’excellents professionnels, avec des compétences similaires à celles d’autres personnes ayant une formation de base. Sommes-nous assez courageux pour oser recruter ce genre de profil ? On est toujours obsédés par les diplômes.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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