LES COMPÉTENCES CLÉS POUR ÊTRE UN LEADER DANS LE MONDE DIGITAL

La transformation digitale exige des managers de nouvelles compétences et aptitudes pour leur permettre de relever les défis individuels et organisationnels.

Dans le nouveau contexte de marchés volatils, incertains, complexes et ambigus (VUCA), les dirigeants et les leaders des organisations sont confrontés à des situations inconnues qui génèrent une grande confusion. La complexité augmente si, dans ce contexte, ils réagissent brusquement en utilisant des stratégies, des compétences et des méthodes connues mais obsolètes, qui cherchent à obtenir des résultats à court terme et mettent en danger la survie de l’organisation elle-même. Dans de nombreuses entreprises, cette vision partielle et limitée est privilégiée, au lieu de donner la priorité à la transformation que les dirigeants et les organisations doivent entreprendre pour rester compétitifs dans l’environnement numérique.

Lors d’une récente réunion de l’Unicon sur l’avenir de la formation à la gestion, le développement des cadres a été souligné comme le moteur d’un leadership efficace dans chaque organisation. Bien que ce soit un principe de base depuis l’aube de la gestion, il faut reconnaître que l’utilisation de méthodes traditionnelles ne fonctionne plus dans le monde d’aujourd’hui.

L’environnement VUCA auquel font face la plupart des marchés et des industries présente des défis nouveaux et peu familiers pour les gestionnaires et leurs organisations ; particulièrement dans le nouveau contexte numérique où la vitesse de transformation requise – chez les individus et les organisations – augmente de façon exponentielle. Selon une étude d’IDC, l’investissement dans ces transformations numériques augmentera régulièrement de plus de 17 %, pour atteindre plus de 321 milliards de dollars d’ici 2021. Des technologies telles que le cloud, l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage machine et l’Internet des objets (IoT), entre autres, donneront le ton. Pour faciliter cette transition, les cadres et les dirigeants doivent acquérir un ensemble d’aptitudes et de compétences afin de ne pas prendre de retard :

  • Intelligence contextuelle (contextual intelligence) : associée à la compréhension de l’environnement particulier de l’organisation. Elle comporte trois éléments fondamentaux : le recul (hindsight), qui implique de tirer parti et de valoriser ce qui a été appris du passé et est encore utile ; la prospective (foresight), liée à la capacité d’articuler ce qui est souhaité et les actions à entreprendre pour l’atteindre ; et la perspicacité (insight), qui permet d’intégrer de manière adéquate les deux points précédents, pour identifier et définir l’avenir souhaité.
  • Intelligence stratégique (strategic intelligence) : c’est la capacité d’anticiper les tendances et les changements du marché et de la chaîne de valeur de l’organisation elle-même. Cette compétence fournit un système conceptuel pour faciliter et diriger la transformation requise. L’intelligence contextuelle permet de définir clairement le « quoi », le « pourquoi » et le « comment » nécessaires à la transformation de l’organisation.
  • Agilité d’apprentissage et adaptabilité (learning agility and adaptability) : désigne la capacité d’apprendre rapidement et efficacement à partir d’expériences vécues, y compris l’application immédiate d’un tel apprentissage à de nouveaux contextes rencontrés individuellement et dans l’organisation. Cette capacité d’apprentissage et cette agilité permettent de renforcer la tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude auxquelles on est actuellement confronté.
  • « Sensemaking » et « Visioning » : le premier est associé au processus de trouver le bon sens dans la réalité d’aujourd’hui, permettant au leader et au groupe de collaborateurs de définir le bon chemin face à des expériences, des évènements ou des défis qui sont confus, ambigus ou inattendus. La seconde permet de créer une carte du futur, accompagnée d’un « collage » de diverses possibilités. Ce sens et cette vision permettent, ensemble, de générer et de transmettre la clarté et la motivation nécessaires aux membres de l’organisation.
  • Storytelling : est une compétence stratégique et l’un des atouts individuels les plus importants, pour créer et renforcer les relations et l’empathie entre les membres d’un groupe ou d’une organisation. Il peut servir à de multiples fins : mettre en évidence la motivation qui sous-tend la stratégie et les actions de l’organisation ; socialiser avec les nouveaux collaborateurs et les motiver ; transférer des connaissances dans l’espace de travail tout en les conseillant ; faciliter les communications internes et externes ; développer les équipes et les compétences de leadership ; « se connecter » avec les clients, les consommateurs et les partenaires de la chaîne de valeur ; communiquer des idées et des initiatives complexes ; etc… Les histoires à fort impact défient positivement l’intellect du public, provoquent des émotions, contextualisent et contiennent des messages « encapsulés » en leur sein. La prise de parole en public est une caractéristique associée, car le fond et la forme sont tous deux fondamentaux pour atteindre l’objectif souhaité.
  • Intelligence émotionnelle et sociale (emotional and social intelligence) : elle concerne quatre domaines : la connaissance personnelle, l’autogestion, la sensibilité sociale et la gestion des relations interpersonnelles. Elle contribue à la capacité relationnelle de la personne, en renforçant son réseautage et son capital social à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Pour beaucoup, c’est le meilleur indicateur d’un leadership efficace, car il est pertinent dans les contextes mondiaux et les environnements généraux. Il facilite l’apprentissage et donne la capacité d’anticiper, d’adapter, de créer et de maintenir le changement requis.
  • Authenticité (authenticity) : implique d’être et de rester fidèle à sa propre identité et à ses expériences, y compris les valeurs, les croyances, les émotions, les besoins et les désirs qui caractérisent le dirigeant ou le cadre. Exercer un leadership authentique implique d’agir au quotidien tout en étant cohérent avec notre propre identité. Pour y parvenir, il faut un niveau élevé de connaissances personnelles et de transparence, en établissant des normes élevées d’éthique, de morale et de conduite. De plus, cela implique d’être suffisamment ouvert et empathique aux opinions et points de vue des autres, avant de prendre des décisions de manière impulsive ou avec des intentions « cachées » aux membres de l’organisation. L’authenticité renforce la crédibilité et la réputation, permettant une différenciation positive pour un leadership efficace.
  • Le capital psychologique (psychological capital) : il est lié au niveau de développement de l’individu, qui influence sa satisfaction et sa performance personnelles. Il est composé de quatre états psychologiques, représentés par l’acronyme HERO : l’espoir (hope), associé au désir et à l’ambition nécessaires pour persévérer dans l’atteinte des objectifs établis ; l’efficacité (efficacy), qui influence la capacité d’atteindre ces objectifs dans des contextes dynamiques et imprévus ; la résilience (resilience), qui permet à l’individu de faire face à ces adversités en résistant à ces changements et à l’incertitude de l’environnement ; et l’optimisme (optimism), associé à la capacité d’associer des événements positifs aux membres de l’équipe, aux décisions et aux actions prises, et des événements négatifs tels que l’apprentissage, les situations temporaires et associés à des aspects spécifiques dans la dynamique de l’équipe et de l’organisation.
  • Pensée créative et comportement innovant (creative thinking and innovative behavior) : selon le World Economic Forum, la créativité est l’une des compétences fondamentales pour 2020. Elle contribue, entre autres, à la construction d’une culture organisationnelle pour la génération d’idées et d’initiatives associées à des produits, des services et des processus qui enrichissent la proposition de valeur et les opérations de l’organisation. D’un point de vue stratégique, le leadership doit être positionné comme un moteur de l’innovation dans deux sens : l’établissement d’un environnement de travail axé sur la créativité et l’innovation subséquente qui y est associée, et comme un moyen d’atteindre la compétitivité requise dans l’organisation face aux changements et à l’environnement auxquels elle fait face.
  • Esprit global et intelligence culturelle (global mindset and cultural intelligence) : la capacité d’exercer un leadership mondial – indépendamment de la culture ou de l’environnement – est essentielle au succès de l’organisation. Pour y parvenir, l’intelligence culturelle – définie comme la capacité d’établir des relations et de travailler efficacement dans des situations et des contextes culturels divers – est fondamentale. Ces deux éléments permettent la promotion et la gestion de la diversité et de l’inclusion requises dans l’organisation.
  • Leadership collectif (collective leadership) : le fait d’être inclusif et d’impliquer les employés dans l’analyse et la prise de décision permet de générer de l’empathie, de l’engagement et de la motivation pour atteindre le succès dans l’organisation. Le leadership requis aujourd’hui ne peut être autoritaire ou associé à un pouvoir ou à une position ; il doit viser à faciliter et à habiliter les employés à tous les niveaux. Cette capacité permet de promouvoir une prise de décision décentralisée, favorisant des niveaux élevés de collaboration et un sentiment d’objectifs partagés par l’équipe.

Cultiver ces compétences permet de construire un cheminement pour un leadership efficace requis dans l’organisation. De même, et afin d’avancer face à cette nouvelle normalité, il est nécessaire de développer et de mettre à profit ces aptitudes et compétences, en les faisant passer par trois piliers fondamentaux pour générer l’impact et la transformation nécessaires dans l’organisation :

  1. Mettre l’accent sur l’individu. Tout changement de grande ampleur et de grande portée ne peut se produire sans l’implication et la motivation nécessaires des talents de l’organisation. Soyez extrêmement clair sur le chemin de la transformation que vous voulez parcourir, en précisant le « quoi » et le « pourquoi » qui y sont associés. Ne pas avoir de motivation, d’objectifs et de buts clairs sera synonyme de progrès marginaux ou d’échec imminent.
  2. Définir et mettre en œuvre les processus requis. Une fois que le « quoi » et le « pourquoi » ont été définis, il est essentiel de définir le « comment ». Cela se traduit par les processus et les activités associés à la transition, en tenant compte de l’état actuel et souhaité en général et dans chacun des domaines et fonctions qui composent l’organisation.
  3. Établir le cadre. Le fait d’avoir le « quoi », le « pourquoi » et le « comment » constitue la base pour établir la plate-forme sur laquelle la transformation requise de l’organisation aura lieu. Comme il est très complexe de prédire l’avenir, l’une des considérations les plus importantes est de s’assurer que les systèmes de soutien choisis ou développés répondent à l’agilité, à l’extensibilité et à l’interopérabilité requises.

Le monde actuel nous présente un scénario dans lequel l’incertitude sera plus grande, plus complexe, ambiguë et dynamique, accompagnée de divers éléments associés à l’ère numérique. Les cadres et les organisations qui parviennent à développer les aptitudes, les compétences et les initiatives nécessaires pour progresser et se démarquer efficacement – en privilégiant une vision stratégique plutôt qu’une vision opérationnelle ou à court terme – seront ceux qui se démarqueront face aux défis auxquels les deux parties seront confrontées dans un avenir immédiat.

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Source : mba.americaeconomia.com

Traduction : Anthony Pablo – Trivière Partners