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ISMAEL LARA, RESPONSABLE TALENT ET CULTURE CHEZ SEAT : « Le défi réside dans le leadership de la diversité »

30 janvier, 2020/dans Le coin des ressources humaines /par Departamento Marketing

L’automobile est immergée dans une période de changement et d’incertitude. Les incertitudes législatives et technologiques poussent le secteur vers une transformation du modèle d’entreprise et des profils professionnels. « Le défi réside dans le leadership de la diversité », déclare Ismael Lara, responsable Talent & Culture chez SEAT à Martorell. L’industrie automobile espagnole se prépare à « faire face à cette nouvelle réalité » en reconfigurant sa main-d’œuvre vers des professionnels éminemment numériques.

Le secteur automobile traverse une période d’incertitude : l’introduction du véhicule électrique, le contrôle des émissions polluantes… Comment cette situation affecte-t-elle la planification des activités et la gestion des personnes ?

Dans le secteur, nous connaissons quatre impacts ou perturbations que nous avons regroupés sous l’acronyme CASE : Connectivité, véhicules Autonomes, Sharing & Services et Électrification. Cela entraînera un changement absolu dans le domaine des affaires. D’une part, la tendance semble être au co-partage, avec notamment l’introduction de services embarqués pour faciliter la vie, ce qui implique une réforme substantielle du modèle économique. De plus, il ne s’agit pas seulement d’une question de changement technologique, mais aussi de compétences des personnes. Aujourd’hui, nous nous préparons à faire face à cette nouvelle réalité.

Ces changements impliquent-ils la nécessité de profils professionnels différents de ceux qui existent actuellement ?

Ce que nous faisons maintenant, c’est un diagnostic des compétences dont nous aurons besoin à l’avenir, comme le développement de logiciels, les partenariats avec des entreprises avec lesquelles nous n’avons jamais travaillé auparavant, ou même la manière dont nous vendons les voitures, qui sera différente. Une fois que nous savons à quel niveau nous sommes, nous devons élaborer un plan de formation complet pour nos employés, avec cet objectif de requalification. Enfin, attirer des talents pour pourvoir les nouveaux postes qui seront créés par ce changement. Il s’agit d’une révolution totale que, par ailleurs, nous devons faire tout en maintenant les activités quotidiennes que nous avons.

Quel est le niveau de capacité de l’usine à Martorell ?

Ce que nous produisons ici n’est pas la totalité des ventes de SEAT, car certains modèles sont produits dans d’autres usines du groupe VOLKSWAGEN. En même temps, nous fabriquons des modèles d’autres marques du groupe, comme l’AUDI A1. S’organiser par plateformes permet d’optimiser les coûts et de générer des synergies entre les marques. En gardant cette réalité à l’esprit, au niveau de l’usine de Martorell,nous sommes pratiquement au maximum de notre capacité de production, en raison du fait que nous avons connu un taux de croissance à presque deux chiffres au cours des dernières années. Le défi est de continuer à maintenir cette pleine capacité avec les perturbations qui nous arrivent.

En tant qu’entreprise appartenant à un grand groupe d’entreprises, quel est le niveau d’autonomie de la gestion des personnes ? Suivent-elles un programme global ?

Nous avons défini des guidelines au niveau mondial. Cependant, nous avons la capacité de les adapter aux particularités du pays et à la culture de notre marque.Avoir des directives standardisées est un avantage dans un groupe comme VOLKSWAGEN, avec 600 000 employés et plus de 100 installations dans le monde entier. Grâce à cela, la mobilité des personnes au sein du groupe est plus efficace.

Le secteur automobile est l’un des plus automatisés d’Europe. A quel niveau se situe SEAT ?

Au cours des 15 dernières années, l’usine SEAT de Martorell a été l’une des plus automatisées d’Europe. SEAT est la quatrième plus grande entreprise espagnole qui investit dans la recherche et le développement (R&D), ce qui signifie qu’elle innove en permanence.

Pourrait-on envisager une production entièrement automatisée dans un avenir proche, sans avoir besoin d’opérateurs ?

Elle n’arrivera pas à ce niveau. Nous nous concentrons maintenant sur l’humanisation des usines. L’ impact de la technologie permet de libérer les êtres humains de tâches qui peuvent être nuisibles à leur intégrité physique, comme les mouvements répétitifs. Jusqu’à présent, de grands robots ont été mis en œuvre dans notre secteur qui, pour des raisons de sécurité, travaillent dans des cellules isolées. Aujourd’hui, nous introduisons déjà des robots collaboratifs, conçus pour travailler avec des personnes, avec des contrôles de sécurité élevés. Ceci, en plus des exosquelettes, permet de réduire la charge physique des opérateurs. L’automatisation nécessite moins d’employés dans les activités directes de fabrication, mais génère plus d’occupation dans la gestion des technologies et les activités à valeur ajoutée.

Un haut niveau d’automatisation est-il la clé du maintien d’une production rentable en Europe dans les années à venir ?

Il est important d’évaluer le coût du travail dans la fabrication de tout produit. L’impact est plus ou moins important en fonction de la marge de contribution que vous obtenez avec le produit. Plus la valeur ajoutée est importante, moins le coût salarial est affecté. Est-il donc possible de continuer à produire en Europe ? Oui, à condition que le produit ait une forte valeur ajoutée. S’il devient une denrée de base, il sera plus rentable de le fabriquer à l’extérieur car il n’y aura pas grand-chose d’autre à innover. C’est la même chose avec les voitures, si nous concevons des voitures simples sans grandes capacités, nous cesserons d’être compétitifs.

Au-delà de la chaîne de production, quelles technologies avez-vous introduites ces dernières années qui ont changé la dynamique du travail ?

Nous avons introduit l’intelligence artificielle dans les flux logistiques, ce qui nous permet de connaître en temps réel la localisation d’une pièce, même au niveau du fournisseur, des imprimantes 3D, de plus en plus utilisées dans l’industrie, ainsi que des camions sans conducteur. Ensuite, un autre point clé a été le développement de logiciels. En fait, nous avons créé une division, SEAT CODE, pour nous fournir des logiciels, à la fois pour accroître l’efficacité grâce à la numérisation des processus et pour renforcer les modèles commerciaux autour des nouveaux concepts de mobilité, de connectivité et de numérisation des voitures.

Quels sont les profils professionnels les plus recherchés par SEAT aujourd’hui ?

Pour en revenir aux perturbations qui nous arrivent, nous avons besoin de profils purement numériques. D’une part, les mathématiciens, les spécialistes des données, les programmeurs, etc. Deuxièmement, les profils de gestion des affaires ou des clients dans un environnement numérique. Ces deux groupes sont également les plus difficiles à trouver, car ils associent souvent SEAT à une usine et non à une marque, de sorte qu’ils ne savent souvent pas qu’ils peuvent faire carrière chez nous. En plus de cela, le fait d’être situé à Martorell est un facteur défavorable pour attirer certaines professions très demandées à Barcelone.

Au-delà de vos compétences techniques, quels sont les critères qui déterminent un nouvel ajout à SEAT ?

Un mot clé pour nous est l’innovation. Nous avons besoin de personnes qui ont cela dans leur ADN, ainsi que la curiosité ou la capacité de travailler sur des projets transversaux. Au lieu de hiérarchies, la tendance est aux réseaux et nous avons besoin de personnes qui s’adaptent à cette façon de travailler. En même temps, nous recherchons des personnes qui exercent un leadership basé sur l’influence et la persuasion, et non sur l’organigramme.

La diversité de la main-d’œuvre est-elle un facteur important ? A quel niveau se situe le SEAT ?

Il a été prouvé que plus il y a de diversité, plus il y a d’innovation et de créativité, mais en même temps, le défi de les gérer. Actuellement, nous avons 4 générations de travailleurs actifs dans l’entreprise, sur les 5 que l’on peut trouver. En termes de proportionnalité entre hommes et femmes, nous sommes la deuxième entreprise du secteur automobile avec le pourcentage le plus élevé de femmes. Nous avons un plan pour accroître encore la diversité des femmes. Enfin, un autre facteur de diversité très important pour nous, et que nous encourageons fortement, est la présence de différentes cultures dans l’entreprise.

Bien que SEAT subisse actuellement un changement d’image de marque, elle est souvent associée à un public jeune. Quel est le rôle des jeunes dans l’organisation ?

En 2018, les millennials représentaient déjà 20 % de la main-d’œuvre. Le rôle qu’ils jouent, simplement parce qu’ils sont si nombreux, est déjà important. Ensuite, ce que nous faisons, c’est écouter leurs opinions, à travers des sessions de travail, pour savoir ce qu’ils voient bien et ce qu’ils manquent.

Les nouvelles générations ont-elles des exigences différentes de celles des générations précédentes ?

Ce que nous avons vu, contrairement à d’autres endroits, c’est qu’il existe un certain mythe. Il y a une tendance générale à penser que certaines générations, comme les Millennials ou les Zs ont des traits différents. C’est en partie vrai. Toutefois, au sein de chaque groupe d’âge, il existe également différentes façons de penser et de voir le travail. Le défi réside dans le leadership de la diversité.

La tendance générale de ces dernières années semble aller dans le sens d’une augmentation du turnover des entreprises. La même chose se passe-t-elle à SEAT ?

En général, le turnover au sein de SEAT est faible. La taille de notre entreprise nous permet d’offrir beaucoup de mobilité interne à notre personnel. Par exemple, nous savons que nous sommes une entreprise très attractive pour les ingénieurs, même s’ils viennent d’autres régions d’Espagne ou du monde pour travailler ici. C’est le collectif le plus stable. Au contraire, les profils plus liés au développement de logociels évoluent un peu plus.

Sur votre site web, on peut lire que vous investissez 4,5 fois plus que la moitié des entreprises espagnoles dans la formation. Cela est-il dû à un manque d’offre de la part des centres éducatifs ou à une culture de groupe ?

C’est une politique de groupe. Nous faisons beaucoup de formations sur mesure. De plus, nous investissons massivement dans une plateforme, appelée AlwaysLearning, dans laquelle l’individu peut acquérir une formation sur ce qu’elle veut ou ce dont elle a besoin pour se développer.

Vos études supérieures correspondent-elles aux besoins que vous avez par la suite en tant qu’entreprise ?

Il y a deux niveaux : si l’on parle des professions industrielles, il y a des années, nous avons développé la formation duale, avec l’idée d’appliquer le modèle allemand en Espagne. Pourquoi devions-nous l’appliquer ? Parce que cette offre n’existait nulle part, sauf au Pays Basque. Surtout, l’expérience pratique manquait une fois que vous aviez terminé votre formation professionnelle. Grâce à cela, nous sommes parvenus très rapidement à une intégration absolue du travailleur. Toutefois, si nous examinons les professions plus qualifiées, nous constatons toujours un gap entre les universités et ce que nous recherchons au niveau des entreprises. Ce pays est encore un peu lent à adapter les études au rythme du monde des affaires.

La formation continue sera-t-elle la clé pour combler ce gap ?

Bien sûr. Ce que nous constatons maintenant, c’est que chaque employé est responsable de sa propre formation continue. C’est pourquoi la curiosité est un facteur pertinent. Ce fait est et continuera d’être une tendance. En même temps, il sera vital de désapprendre, quelque chose de très complexe. À l’avenir, certains processus seront réalisés de manière totalement différente et il sera essentiel de pouvoir arrêter de les réaliser comme ils l’ont été jusqu’à présent.

La main-d’œuvre des SEAT aura-t-elle beaucoup changé dans dix ans ?

Dans dix ans, nous aurons connu d’importants changements technologiques qui auront généré différents emplois et, au niveau de l’entreprise, nous serons davantage une entreprise de solutions de mobilité, notre objectif, que de conception ou de vente de véhicules. Par conséquent, dans une décennie, nous aurons considérablement changé.

La relation entre l’entreprise et l’employé aura-t-elle également évolué ?

Le fait qu’une personne se consacre à travailler pour une seule entreprise va changer. Des employés travailleront à l’heure pour différentes entreprises apparaîtront, en fait, ils existent déjà. Ils auront des connaissances tellement spécifiques que les entreprises ne pourront pas se les offrir à plein temps. En outre, il s’agit du profil d’un professionnel qui ne peut être motivé par le travail dans une seule entreprise et qui mesure son succès par le projet et non par la taille de l’entreprise. C’est un nouveau paradigme. Il est évident que cela ne se produira pas dans toutes les professions, mais cela se verra de plus en plus.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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JOSE ASCOZ, DIRECTEUR D’USINE CHEZ SIDENOR À POLINYÀ (BARCELONE) : « L’avenir est dans l’analyse des données ».

27 janvier, 2020/dans Le coin des ressources humaines /par Departamento Marketing

L’industrie lourde est dans un moment de changement et d’évolution lié à la nouvelle réalité à laquelle le secteur automobile, son principal client, doit faire face. Avec la nécessité d’ouvrir de nouveaux marchés et d’optimiser les marchés existants, le Big Data devient important. « L’avenir réside dans l’analyse des données », déclare Jose Ascoz, Directeur d’usine chez SIDENOR à Polinyà (Barcelone). L’entreprise d’acier spécial s’est engagée à proposer de nouvelles solutions qui aideront les entreprises automobiles à relever les défis posés par la future législation environnementale.

Sur le site web de SIDENOR, on peut voir son intérêt pour la durabilité. Comment l’entreprise a-t-elle évolué en matière d’environnement ?

Actuellement, notre production est composée à 100% de matériaux recyclés. En réalité, nous débutons avec un nouveau parc de collection en Catalogne, qui rejoint ceux de Sagunto (Valence), de Madrid et du Pays Basque. En plus de nos propres zones, nous recyclons la ferraille de toute l’Espagne, et nous achetons même des matériaux d’autres pays. Nous fabriquons environ un million de tonnes d’acier. Faire cela avec des matériaux réutilisés signifie que nous perdons environ 20 % du tonnage lorsque nous les faisons fondre.

Cet engagement en faveur de la durabilité est-il une nouvelle demande de la société ?

Nous avons commencé dans les années 90. D’une part, l’exploitation du charbon a chuté dans les années ’80 en Espagne. Deuxièmement, en Europe, contrairement à des pays comme l’Inde, le Brésil ou la Chine, l’utilisation du minerai de fer dans la fabrication de l’acier est limitée. Par conséquent, la seule façon de produire sera avec des matériaux recyclés.

L’objectif prioritaire de l’engagement de notre organisation en faveur de la durabilité est la capture et le stockage du carbone provenant des combustibles fossiles.

Nous avons un projet en cours avec l’idée de maintenir la méthode actuelle de production d’acier, mais le carbone qui en résulte doit être capturé ou réutilisé plutôt qu’émis dans l’atmosphère. Nous avons également développé un système d’analyse des données qui nous permet de calculer l’empreinte émise par produit. Nous sommes des pionniers nationaux dans ce domaine.

Le secteur automobile a un fort impact sur la production de SIDENOR. Comment le moment d’incertitude vécu par l’automobile vous touche-t-il ?

Au cours des 10 dernières années, SIDENOR s’est réorganisé industriellement pour faire face aux nouveaux défis du secteur automobile. D’une part, certains centres de production ont été fermés afin d’optimiser au maximum le processus et de s’assurer que toutes les usines se complètent. D’autre part, dans la stratégie de l’entreprise, il y a une vocation à s’ouvrir à de nouveaux marchés et secteurs. Bien que nous n’en soyons qu’au début, l’automobile représente 85 % de notre activité et nous ne pouvons pas la changer du jour au lendemain.

Quel rôle la recherche et le développement (R&D) jouent-ils dans l’adaptation à cette nouvelle réalité ?

En plus de développer des aciers pour d’autres secteurs, depuis notre centre de R&D au Pays Basque, nous développons et brevetons des aciers avec des microalliages et de nouveaux traitements thermiques avec lesquels nous pouvons proposer des changements dans le secteur automobile. Nous pouvons vous aider à réduire le poids des véhicules, sans perte de performance, ce qui signifierait moins d’émissions. De plus, nous effectuons un travail de collecte de données très important qui nous permet d’analyser quelles parties auront plus de résultats à l’avenir. Il y a beaucoup de pièces qui continueront à être utilisées quel que soit le moteur que vous montez, à combustion ou électrique. En exploitant ces données, nous pouvons concentrer la production sur ce qui nous permet d’être réellement compétitifs.

En Europe, la production industrielle est de plus en plus automatisée. Est-ce le cas chez SIDENOR ?

Si nous parlons des aciéries, des températures élevées du processus lui-même et de la sécurité des personnes, cela implique qu’il est nécessaire d’automatiser autant que possible les processus à chaud.

En ce qui concerne les installations avec des processus à froid, dans le cas de SIDENOR-Polinyà, nous devons garder à l’esprit que nous travaillons avec des machines combinées qui nécessitent l’intervention de personnes. Il y a une grande variété de fonctions et de matières premières. Comme nous n’avons pas un système répétitif, il est très important pour nous d’avoir de grandes installations avec un layout très clair en ligne droite, où la matière première entre d’un côté, le produit fini sort de l’autre et, entre les deux, nous avons un entrepôt entièrement automatisé.

Le secteur sera-t-il de plus en plus automatisé dans dix ans ?

Ce sur quoi nous travaillons actuellement, c’est le contrôle des processus. Les machines dont nous disposons actuellement changeront peu mécaniquement. La différence, que nous commençons à voir maintenant, se situera dans l’électronique et la sécurité. L’importance est dans l’exploitation des données, le Big Data. Nous pouvons ainsi automatiser les points clés pour réduire les délais et améliorer la qualité.

Dans notre secteur, il n’est pas facile de procéder à des changements très rapides et le défi, dans dix ans, sera d’être très flexible face à la fluctuation de la demande. Les cycles économiques seront plus courts et, avec la périodicité, cela nous conditionnera à contrôler les ratios de durabilité économique qui, sans aucun doute, seront une priorité dans toute organisation productive.

Quels sont les profils professionnels les plus demandés actuellement chez SIDENOR ?

Au niveau de la production, on recherche des profils issus de la formation professionnelle en mécanique. Pour les postes à plus grande responsabilité, l’intérêt se porte sur les professionnels de l’ingénierie, de préférence métallurgique. Le problème est que ces deux profils sont très rares sur le marché du travail. Il convient de rappeler que pendant les années de crise, le recrutement était très sélectif et rare. Nous pouvons avoir une menace dans le relais générationnel si nous ne réagissons pas rapidement dans la recherche de jeunes talents. En outre, nous avons de moins en moins de concurrence sectorielle dans notre région, ce qui rend difficile pour les employés d’acquérir de l’expérience ailleurs.

La rareté de ces profils vous a-t-elle fait évoluer vers d’autres types de professionnels ?

Dans les postes à responsabilité, nous évoluons pour intégrer différents profils. Tout d’abord, nous introduisons des professionnels de l’administration et de la gestion des entreprises pour les postes de stratégie et de contrôle financier. Deuxièmement, pour les domaines plus techniques, nous avons commencé à embaucher des ingénieurs, pas nécessairement des métallurgistes, et des mathématiciens. Tous, très axés sur l’analyse des données. Enfin, dans les postes de production, ce qui fonctionne très bien pour nous, c’est la formation professionnelle.

Les études correspondent-elles aux besoins des entreprises ?

Je pense que le ministère de l’éducation devrait promouvoir davantage la formation professionnelle. Ce type de formation doit être bien règlementé, agile et, surtout, promu afin que les jeunes voient qu’il y a un avenir au-delà du secteur des services. Il est important d’expliquer que l’industrie a également un avenir.

La diversité de la main-d’œuvre est un facteur déterminant. Est-ce le cas chez SIDENOR ?

Pour commencer, il est important de noter que l’industrie lourde a traditionnellement mobilisé plus d’hommes que de femmes. Bien que les femmes aient été présentes dans les bureaux, ce n’était pas le cas dans la production. En fait, nous avons un plan d’égalité pour renverser cette situation. Notre usine de Vitoria a été une pionnière dans l’intégration des femmes dans le processus de production lui-même. Nous étions un secteur tellement dominé par les hommes que nous n’avions même pas de vestiaires pour les travailleurs ! Ensuite, en ce qui concerne les différentes générations que nous avons dans l’entreprise, le manque de recrutement pendant les années de crise et l’absence de changement générationnel nous a amenés à nous concentrer sur une tranche d’âge comprise entre 30 et 50 ans.

Un autre aspect de la diversité de notre personnel est la présence de personnes de différentes nationalités. Notre processus offre de nombreuses possibilités d’évoluer en tant que professionnels sans que le pays d’origine ne soit une condition. Nous pensons que les personnes engagées et motivées finissent par travailler dans une organisation où le travail d’équipe est la base de notre succès.

Quels changements avez-vous apportés à l’organisation des personnes ces dernières années ?

Le projet dans lequel nous sommes maintenant plongés est celui de la réduction hiérarchique. Auparavant, nous avions trop de cadres supérieurs, en l’absence d’automatisation, pour prendre des décisions qui, en fin de compte, étaient lentes à se concrétiser. La numérisation nous a été d’une grande aide. Sur la chaîne de production, l’ordinateur est pratiquement le gestionnaire, qui est en communication directe avec l’opérateur et les responsables des départements de production (production, qualité, maintenance et logistique), et tout cela en temps réel.

À l’avenir, la relation employé-travailleur impliquera-t-elle une réduction des distances ?

Exactement, nous avons déjà commencé à l’appliquer et cela fonctionne. En outre, en l’absence d’un changement générationnel clair, les tâches doivent être simplifiées et normalisées. Avant, nous avions des travailleurs qui accomplissaient des tâches, pratiquement, d’artisanat, ils étaient irremplaçables. Notre idée est qu’un employé peut apprendre à faire une nouvelle tâche en un mois et avoir plus d’autonomie. Un changement très important par rapport au passé où une personne accomplissait les mêmes tâches toute sa vie, maintenant nous ne laissons pas cela se produire. Nous faisons beaucoup de rotation de postes.

Pour atteindre ces objectifs, la formation interne est essentielle. Quel type de formation dispensez-vous ?

Ce que nous privilégions d’abord, c’est la sécurité, pas seulement dans la formation, car nous y investissons aussi beaucoup. Nous ne devons pas oublier que nous travaillons avec des matériaux très lourds, ce qui peut être un facteur aggravant en cas d’accident. De plus, afin d’améliorer la qualité de nos produits, nous consacrons également beaucoup de temps aux nouvelles techniques et technologies qui apparaissent dans les processus de fabrication.

Quelle sera l’importance de la formation continue pour les employés de demain ?

Notre personnel se forme continuellement. La formation continue est et sera essentielle pour tous les salariés. Dans notre cas, chaque plan de formation est plus intense en termes d’heures et de personnes. Nous étendons la formation à toute l’entreprise. La formation continue nous permet d’avoir des employés plus polyvalents. Il est essentiel de lui allouer de plus en plus de ressources. D’autres cultures le font depuis des décennies et les résultats sont évidents. Peut-être devrions-nous commencer à examiner ce qui se fait dans les pays asiatiques où ils sont capables d’introduire la programmation et la formation mathématiques comme base de connaissances dès le plus jeune âge.

La base de notre civilisation et l’élément différenciateur avec les autres espèces, a été la coopération humaine. Nous pensons que l’avenir exigera une coopération homme-machine et que sans formation dès le plus jeune âge, notre possibilité de rivaliser en tant que société sera nettement désavantagée.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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DROITS Vous pourrez obtenir la confirmation du traitement des données personnelles vous concernant, l'accès, la rectification ou la suppression, ainsi que la réclamation auprès de l'Agence espagnole de protection des données si elle estime que le traitement des données n'est pas conforme à la réglementation sur la protection des données. Puisque le traitement a pour
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LAURA CLAVEL, DIRECTRICE DU DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL CHEZ ROCHE DIAGNOSTIC À BARCELONE « Nous devons considérer le collaborateur comme un client ».

17 janvier, 2020/dans Le coin des ressources humaines /par Departamento Marketing

Dans un contexte de forte concurrence, les entreprises technologiques vivent dans un environnement d’innovation continue. Chez ROCHE DIAGNOSTICS, nous faisons face au fort turnover du secteur avec la création d’opportunités internes. « Il faut considérer le collaborateur comme un client », explique Laura Clavel, responsable du développement organisationnel de l’entreprise de biotechnologie à Barcelone, et lui offrir « un environnement approprié dans lequel il sent qu’il peut donner le maximum de son potentiel ».

ROCHE a reçu la reconnaissance TOP EMPLOYER ESPAGNE 2019. Seulement 102 organisations ont été récompensées. La priorité du bien-être sur la productivité est-elle une tâche en suspens en Espagne ?

Le bien-être des employés peut être priorisé sans que cela se fasse au détriment de la productivité, car une chose est en corrélation avec l’autre. Il est important d’avoir un environnement sain et stimulant qui offre des possibilités à nos employés. Comme nous nous consacrons à l’innovation, nous avons besoin que nos salariés puissent le faire dans un contexte tout à fait favorable. Je ne sais pas si c’est un sujet en suspens pour un grand nombre d’entreprises, mais je suis sûr qu’il l’est pour certaines et je suis convaincu que pour d’autres, il est totalement dépassé.

Est-ce que cela deviendra plus courant dans un avenir proche ?

À l’avenir, il deviendra de plus en plus important, car les employés deviennent plus exigeants et apprécient ce que nous appelons la rémunération émotionnelle. La dynamique même de la société fera en sorte que cela devienne une réalité.

ROCHE se définit comme une entreprise engagée dans la durabilité du système. Le fait d’être une entreprise avec des valeurs est-il devenu une nouvelle exigence pour les clients et les employés ?

Nous ne pouvons plus considérer les employés comme des travailleurs de l’entreprise, comme nous le faisions dans le passé. Il faut considérer le collaborateur comme un client. Nous devons savoir exactement quels sont leurs besoins, ce que nous voulons réaliser en tant qu’organisation et quelles réponses ou solutions leur offrir.

En tant que multinationale, la stratégie à suivre en matière de gestion des talents et des personnes est-elle menée au niveau mondial ? Chaque filiale l’adapte-t-elle à sa réalité ?

Nous avons des directives globales. Malgré cela, ROCHE se caractérise par le fait d’être une entreprise très décentralisée, ce qui nous donne beaucoup de liberté et nous permet de décider comment l’adapter ou quoi appliquer. De plus, le fait de faire partie d’une grande multinationale, avec plus de 100 sites, nous permet de déplacer nos talents, ainsi que de créer un réseau enrichissant pour générer de nouvelles opportunités et initiatives.

L’automatisation est une tendance croissante dans la plupart des secteurs industriels. Est-ce le cas chez ROCHE DIAGNOSTICS ?

Les solutions de laboratoire que nous proposons sont de plus en plus automatisées. Il y a des rôles qui ont dû être repensés, pour les libérer de tâches très manuelles à faible valeur ajoutée. Avec l’augmentation de l’activité hospitalière, le fait que, par exemple, les centaines d’éprouvettes d’un laboratoire ne doivent pas être déplacées manuellement par le technicien de laboratoire ou le spécialiste, vous permet de consacrer plus de temps aux aspects médicaux, ce qui est bénéfique pour les patients.

ROCHE DIAGNOSTICS dispose d’une équipe multidisciplinaire. Quels sont les profils professionnels les plus demandés ?

Chez ROCHE DIAGNOSTIC, nous avons deux réalités. D’une part, la filiale commerciale, dédiée à la vente de nos solutions sur le marché espagnol. Ici, nous sommes assez multidisciplinaires puisque nous avons des profils tels que des ingénieurs, des biomédicaux, des biologistes, des chimistes, des économistes. Dans ce sens, nous sommes passés d’un profil très scientifique à un profil plus technique ou commercial, sans oublier le premier. Deuxièmement, nous avons le hub de développement de logiciels. Nous avons ici des profils issus du génie informatique ou des télécommunications, ainsi que du génie biomédical. Cette dernière, une carrière nouvellement créée, est d’un grand intérêt pour une entreprise de biotechnologie comme la nôtre.

Avez-vous détecté un manque d’un certain type de professionnels sur le marché espagnol ?

Je ne parlerais pas d’un manque, mais d’un besoin élevé du marché en ingénierie informatique ou en profils en télécommunications, par exemple. Ce n’est pas quelque chose d’exclusif dans notre secteur, surtout si nous l’analysons dans la région de Barcelone. Je ne dis pas qu’il y a peu de professionnels, mais qu’il n’y en a pas assez en raison de l’énorme demande.

Est-ce que vous attirez beaucoup de talents d’autres pays ?

Bien que la majorité du personnel soit toujours locale, nous avons actuellement 26 nationalités différentes rien que chez ROCHE DIAGNOSTICS. Il convient de noter que la présence des entreprises technologiques a augmenté dans la région de Barcelone. Cela suscite un intérêt de cette typologie de professionnels à venir travailler ici et encourage la circulation des talents. Heureusement, la marque de Barcelone est très attractive, et cela favorise l’attraction de talents d’autres pays.

Le salarié est-il plus soucieux de trouver un projet qui l’intéresse, en minimisant l’aspect économique ?

Je pense que c’est un mélange des deux. Je n’ai pas détecté de renonciation à leur salaire, même pas une partie de celui-ci. Ce qui est clair pour moi, c’est qu’un bon salaire sans un projet stimulant ne fonctionne pas. La bonne combinaison est le salaire et le projet. C’est le grand défi qui se pose à nous, les entreprises. Dans un environnement de forte demande, où il n’y a peut-être pas autant de profils que nécessaire, nous devons faire du projet un défi qui génère un impact. Il est clair que le nôtre est très impactant. Si vous travaillez chez ROCHE DIAGNOSTICS, quels que soient votre rôle, domaine ou fonction, vous le faites dans un seul but : sauver des vies. S’il y a une chose qui est vraie chez Roche Diagnostics, c’est que les gens vivent pleinement cet objectif.

Au-delà de vos compétences et connaissances techniques, que recherchez-vous chez un nouvel employé de l’entreprise ? Les critères de recrutement ont-ils changé au cours des dernières années ?

Elle varie un peu selon les réalités. Il est essentiel qu’ils vivent nos valeurs, l’Intégrité, le Courage et la Passion, sinon il sera difficile de les intégrer dans une entreprise comme la nôtre. Ensuite, il est vrai qu’auparavant, nous accordions peut-être beaucoup d’importance à la partie technique et scientifique et que nous n’accordions pas autant d’attention aux soft skills des individus. Bien que nous n’ayons pas cessé d’accorder de l’importance à la partie technique, nous accordons maintenant beaucoup d’importance à ces autres compétences, dans le but d’améliorer notre capacité de collaboration, de transversalité et de leadership.

Sur le site Web de l’entreprise, on peut lire que 50 % du personnel, et que 53 % des postes de direction, sont occupés par des femmes. Est-ce le sujet en suspens de nombreuses entreprises, tant en Espagne qu’en Europe ?

Ces chiffres incluent toutes les divisions de ROCHE : Pharma, Diagnostics et Diabetes Care. Chez ROCHE DIAGNOSTICS, nous ne sommes pas encore dans ces chiffres. Nos profils les plus courants proviennent du milieu de l’ingénierie, où ils sont encore très masculins. En fait, nous collaborons, avec d’autres entreprises, au projet Inspira, qui vise à motiver les filles à étudier les carrières techniques. Le but ultime est d’éliminer tous ces préjugés et partis pris dès le plus jeune âge, tout en éveillant la curiosité pour ce type de carrière.

La diversité est-elle un facteur déterminant dans une organisation ?

Une chose est très claire, c’est que la diversité donne des résultats. Nous l’entendons dans le concept le plus large, c’est-à-dire de genre, de génération, d’origine, d’études… L’essentiel est d’être une entreprise qui ne discrimine pour aucune de de ces raisons. Du point de vue de l’attraction des talents, il est clair que notre priorité est de faire venir les meilleurs, quelque soit le facteur, et de nous assurer que nous continuons à maintenir des normes élevées.

Parmi les attributs de l’entreprise qui se trouvent sur le site Internet de ROCHE, on peut lire : “La clé de notre succès est notre capacité à attirer, retenir et motiver une main d’œuvre hautement qualifiée”. Comment la rétention et la motivation des talents sont-elles gérées ?

Au-delà de la rétention, je pense que ce que nous faisons, c’est fidéliser les talents. Nous créons un environnement approprié dans lequel les individus sentent qu’ils peuvent donner le maximum de leur potentiel. Cela signifie avoir des projets stimulants et des possibilités de développement. A travers les RH, nous devons créer l’infrastructure nécessaire pour rendre cela possible.

Après la crise économique, le turnover des entreprises a augmenté, surtout parmi les nouvelles générations de salariés. Avez-vous remarqué cette tendance ?

Nous avons très peu de turnover externe, car nous compensons cela par des opportunités de changement de projets au sein même de l’entreprise. Dans le développement de logiciels, nous le voyons peut-être un peu plus, mais nous sommes tout de même en dessous de la moyenne du marché dans ce type de profil. Je pense qu’il est sain pour le talent de se déplacer. A l’avenir, nous devrons nous habituer au fait que l’employé qui part peut revenir après une autre expérience. Par la suite, vous pouvez capitaliser sur ce bagage de nouvelles connaissances. Nous, les entreprises, sommes un peu méfiantes une fois que vous êtes parti. C’est l’étape manquante. Nous allons voir de plus en plus de ce talent aller et venir.

ROCHE souligne dans son site web que sur les plus de 2 000 employés qu’elle compte en Espagne, 98% ont un contrat à durée indéterminée. Avec un marché aussi mouvementé, sa valeur est-elle la même qu’avant ?

C’est similaire au salaire et au projet. Chaque personne est un monde et a des motivations différentes. Il est évident que les très jeunes profils n’entrent pas avec l’idée de passer toute leur vie dans la même entreprise. Tout comme les personnes ayant un contrat permanent sont passées à un contrat temporaire. Ce genre de mentalité qu’on ne voyait pas il y a dix ans.

Les exigences des nouvelles générations ont-elles entraîné des changements organisationnels ?

Je ne dirais pas dans la façon dont nous nous organisons, mais il est vrai que cela a eu une influence sur la façon dont nous faisons face à certaines politiques, où nous avons dû devenir un peu plus flexibles. Quand je pense à mon rôle, j’avais l’habitude de penser à des solutions qui fonctionneraient pour de grands groupes d’employés. Je ne le pense plus. Nous devons adapter les différentes solutions à chaque réalité. Du point de vue des RH, bien que ce soit une tâche compliquée, elle est très enrichissante pour nous.

Dans dix ans, la relation entreprise-collaborateur devra-t-elle s’adapter à ces différentes réalités ?

Totalement, avec l’ajout qu’il y aura encore plus de réalités différentes. Les générations sont de plus en plus courtes. Avant, dans un environnement de travail, deux générations vivaient ensemble, maintenant nous en sommes à quatre et bientôt nous en serons à cinq. Ce sera extrêmement complexe, stimulant et divertissant.

En ce qui concerne la formation, pensez-vous que les études supérieures sont en adéquation avec les besoins des entreprises ?

Honnêtement, depuis que je suis entré dans le monde des RH il y a environ 14 ans, je constate un décalage entre la réalité universitaire et celle des affaires. Nous n’attaquons pas seulement cette dissonance. Nous avons beaucoup de relations avec les centres éducatifs et même en tant qu’organisation nous trouvons difficile de travailler avec eux parce que nous sommes dans des modèles très différents. Le modèle universitaire est très rigide et bureaucratique et se heurte de front aux besoins souples et dynamiques de l’environnement professionnel.

La formation continue sera-t-elle la clé des salariés de demain ?

Plus que la formation, l’exposition à différentes expériences sera essentielle. Il sera important de regarder au-delà des tâches spécifiques que l’on doit faire en générant ses propres expériences et en s’intéressant à ce qui se fait autour. Cela permettra d’enrichir le professionnel et de s’assurer qu’il possède les compétences nécessaires pour relever les défis futurs. Tout cela va au-delà de la salle de classe.

Les besoins de formation des entreprises vont-ils changer à l’avenir ?

Il y a quelques mois, nous avons discuté avec l’équipe mondiale de certains profils qui sont parfois difficiles à trouver dans certains pays. Nous disions que peut-être nous ne devrions pas être aussi puristes avec la formation de base. Il y a des professionnels qui, par exemple, apprennent à coder par eux-mêmes et sont d’excellents professionnels, avec des compétences similaires à celles d’autres personnes ayant une formation de base. Sommes-nous assez courageux pour oser recruter ce genre de profil ? On est toujours obsédés par les diplômes.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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PILAR JIMÉNEZ, DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION CHEZ APM TERMINALS À BARCELONE « Le concept d’employé-entreprise a complètement changé depuis l’avènement des réseaux sociaux ».

13 janvier, 2020/dans Le coin des ressources humaines /par Departamento Marketing

Dans un marché de plus en plus global, le port de Barcelone connaît une augmentation du trafic de conteneurs chaque année. Cette économie mondiale a entraîné des changements dans la dynamique du travail de nombreuses entreprises. Pilar Jiménez, directrice des ressources humaines et communication chez APM Terminals à Barcelone, affirme que « le concept employé-entreprise a complètement changé depuis l’avènement des réseaux sociaux (RS) ». Du terminal de Barcelone, ils voient l’avenir centré sur les plateformes numériques, ainsi que sur les entreprises socialement responsables.

Le port de Barcelone augmente sa circulation des marchandises depuis plusieurs années. Quelle est la capacité du terminal à conteneurs d’APM Terminals ?

Nous n’avons pas encore atteint 100 % de notre capacité, nous espérons donc continuer à croître. De plus, le port de Barcelone prévoit de s’étendre à El Prat de Llobregat pour faire face à cette croissance et nous espérons faire partie de cette expansion.

APM Terminals est présent dans le monde entier, que représente Barcelone ?

La Méditerranée est une zone d’influence très importante et Barcelone, ainsi que Valence, sont très importantes au sein de l’Europe, notamment en raison de leur situation géographique. Le type de produit que la société/industrie d’une région demande ou consomme détermine également l’endroit où un terminal peut être le plus stratégique.

Dans la politique de Sécurité, Santé et Environnement publiée sur le site web de l’entreprise, on peut lire :“Nous ne compromettrons pas nos progrès en matière de sécurité, de santé et d’environnement pour le profit ou la production”. Être une entreprise responsable avec des valeurs, est-ce une nouvelle exigence de la société ?

Bien sûr, nous devons être socialement responsables, car nous faisons aussi partie de la société. En ce qui concerne la sécurité des salariés, chez APM Terminals, nous avons beaucoup investi dans ce domaine. Il faut se rappeler que, dans notre activité quotidienne, la plus petite machine que nous utilisons est le camion. Enfin,un autre facteur très important dans la gestion responsable de l’entreprise est la transparence, car les ports sont souvent soumis à des trafics de différentes natures, il est donc très important d’être transparent dans leur gestion et de toujours collaborer avec les autorités.

La tendance dans les années à venir sera-t-elle à ce modèle d’entreprises socialement responsables ?

Bien évidemment, même s’il reste du travail à effectuer. Les entreprises durables, dans le temps, sont celles qui sont socialement responsables dans tous les domaines. Il est important de trouver l’équilibre et de l’adapter aux différents moments d’une organisation. Je définis cinq parties prenantes: le client, l’actionnaire, les personnes qui composent votre équipe, les fournisseurs ou alliés stratégiques et la société. Si vous vous concentrez sur un seul d’entre eux, vous perdez cet équilibre et, avec cela, la pérennité.ECeci est vrai pour tout type d’entreprise, petite ou grande.

L’automatisation est une tendance croissante dans toutes sortes d’industries. A quel niveau se situe le terminal ?

On a encore du chemin à faire. Pourrait-on faire fonctionner les grues seules ? Oui, en effet, notre terminal à Rotterdam est entièrement automatisé et le docker actionne la grue depuis son bureau à l’aide d’un joystick. Bien que cette technologie soit sur le marché, il faut tenir compte du fait qu’elle implique des investissements importants. Les ports sont des terres publiques, ce qui signifie que vous investissez en fonction de la durée de la concession. À Barcelone, nous travaillons à son renouvellement, donc, nous l’avons à l’esprit, mais il est lié à cet élargissement.

Quels changements l’automatisation signifie-t-elle pour les salariés ?

Pour commencer, c’est une amélioration de leur sécurité. Deuxièmement, il est vrai que vous pouvez avoir besoin de moins de travailleurs mais,le point fondamental est que le profil des employés change. Les compétences requises au sommet d’une grue ne sont pas les mêmes qu’à distance.

Quels sont les profils les plus demandés dans le terminal de Barcelone ?

À l’heure actuelle, comme nous ne sommes pas encore très automatisés, 80% des salariés du terminal sont des dockers. Nous devons souligner ici que l’Espagne a une particularité et que ces travailleurs, bien que nous les embauchions chaque jour, ne sont pas des employés de l’entreprise elle-même, ce sont des salariés d’un centre d’emploi portuaire et ils travaillent pour toutes les entreprises qui sont ici, qui sont chargées de les former en fonction des besoins que nous transmettons.

La diversité de la main-d’œuvre est un facteur déterminant. Même si certains de vos employés ne proviennent pas d’APM Terminals, avez-vous un effectif diversifié ?

En plus des dockers, les personnes qui travaillent dans les bureaux constituent un effectif très diversifié. Nous sommes une entreprise qui agit à l’échelle mondiale et cela se reflète dans l’équipe. Rien qu’à Barcelone, nous avons 17 nationalités. Chez APM Terminals, la mobilité des personnes est essentielle et nous recherchons les meilleures personnes, peu importe d’où elles viennent. C’est quelque chose qui va se poursuivre à l’avenir, puisque l’économie est mondiale et que les grandes entreprises en font beaucoup la promotion. De plus, les nouvelles technologies permettent de réduire les distances.

Parmi cette diversité, avez-vous aussi des jeunes dans votre personnel ?

Même s’ils arrivent, on ne peut pas dire que nous avons une équipe très jeune, mais non pas vieillissante non plus. En raison des mouvements de personnel, l’équipe est constamment alimentée en nouvelles personnes. Ces entrées et sorties proviennent toujours de l’intérieur de l’entreprise, nous avons très peu de rotation vers l’extérieur.

En revanche, ces dernières années, le taux de rotation dans les entreprises a augmenté.

Le fait de rester 20 ans dans la même entreprise est terminé. Dans la zone où nous sommes situés, la région de Barcelone, l’activité a été dérivée de l’industrie aux services. Dans ce dernier cas, la dynamique est beaucoup plus volatile. L’avenir sera dans cette direction, avec des changements encore plus rapides.

Les nouvelles générations de salariés ont-elles des relations différentes avec l’entreprise ?

Le modèle employé-entreprise a complètement changé depuis l’avènement des réseaux sociaux. Malgré cela, l’entreprise ne peut pas être radicalisée dans un sens ou dans un autre, car différentes générations vivent ensemble dans une même organisation. Ce que nous devons faire, c’est adapter nos politiques aux différentes réalités que nous avons.

Quels changements avez-vous introduits pour vous adapter à la nouvelle réalité ?

Beaucoup plus de technologie à la portée des personnes et leur permettant de mieux communiquer. Nous avons l’application pour les employés, un intranet, nous fournissons toutes les informations de l’entreprise ou nous recevons un feedback à travers un réseau social interne… Si vous ne donnez pas les outils à vos employés pour communiquer, ils les créeront. Nous avons facilité les canaux, afin que cette communication se fasse en interne.

Comment ces changements affectent-ils la tâche de gestion des personnes ?

Jusqu’à présent, les RH se sont beaucoup occupées d’accompagner ou d’enseigner et de fournir des outils. Comme c’est le cas pour de nombreuses professions, tout cela se fera sur une seule plateforme. On le voit avec les cabinets médicaux ou les avocats. A l’avenir, il y aura de plus en plus de libre-service. L’arrivée d’Internet et, surtout, des réseaux sociaux a entraîné un changement aussi brutal que l’était l’impression à l’époque. Nous ne pouvons plus vivre sans téléphone portable, tout comme nous ne pouvons pas vivre sans écrire ou lire. Donc, si vous avez l’outil, pourquoi ne pas l’utiliser ?

Avec ce changement de perspective, l’engagement de la direction est-il essentiel ?

En fin de compte, vous n’avez pas le choix. Vous devez être au niveau que la société exige de vous. Nous venons d’une époque de personne-machine à personne-penseur. Le collaborateur apporte des connaissances, pas la force. Je ne peux forcer personne à avoir des idées, alors je dois créer un environnement propice à leur plein potentiel. Cela vous permet également d’attirer des talents de qualité supérieure.

Pensez-vous que l’enseignement supérieur est en adéquation avec les besoins des entreprises ?

Je pense que nous nous spécialisons de plus en plus, quelque chose de très américain, et c’est une bonne chose, mais à nuancer. Vous courez le risque d’être trop catalogué. Je pense qu’au final, cela va nous causer des problèmes. Nous aurons également besoin de profils plus généralistes, capables d’offrir une approche plus systémique. Malgré cela, il y a aujourd’hui un énorme catalogue de formation, qui n’existait pas auparavant et nous avons des personnes très bien formées. La question en suspens en Espagne est toujours celle des langues, que nous n’avons pas encore résolue.

La formation continue des employés sera-t-elle un aspect clé à l’avenir ?

Bien sûr, elle est ici pour rester. Des progrès aussi rapides ne concernent pas seulement les aspects technologiques et techniques, mais l’innovation est présente dans toutes les disciplines. Chez APM Terminals, nous encourageons fortement la formation continue de notre équipe. Nous faisons de la formation, tant interne qu’externe, dans tous les domaines qui seront nécessaires. De plus, nous avons une section e-learning avec un très large éventail de sujets pour l’auto-formation.

Au niveau de la formation, qu’est-ce qui sera exigé d’un travailleur dans 10 ans ?

Chaque poste a des besoins différents et il n’y a pas de formation spécifique. Si je devais définir un profil, les compétences personnelles l’emporteraient sur les compétences techniques. Les employés doivent faire preuve d’ouverture d’esprit et de tolérance, car nous évoluons vers une plus grande diversité dans les entreprises. En même temps, il sera très important de mettre l’accent sur le respect, le travail en équipe et les modèles agiles, d’autant plus que le travail sera défini par des objectifs et que ceux-ci doivent être adaptés aux besoins de chaque moment. Mais en fin de compte, une chose très importante est que les gens se sentent bien et intégrés dans la culture de l’entreprise.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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JACOB PASCUAL, DIRECTEUR GÉNÉRAL CHEZ UNIVERSAL ROBOTS EUROPE DU SUD, MOYEN-ORIENT, AFRIQUE ET ROYAUME-UNI « A court terme, il ne sera pas rentable de fabriquer en Europe sans production automatisée ».

17 décembre, 2019/dans Le coin des ressources humaines /par Departamento Marketing

Le secteur de la robotique et sa mise en œuvre dans les processus de production des entreprises est dans une période de forte croissance. « A court terme, il ne sera pas rentable de fabriquer en Europe sans production automatisée « , déclare Jacob Pascual, Directeur Général chez Universal Robots Europe du Sud, Moyen-Orient, Afrique et Royaume-Uni. Avec la vision de « démocratiser la robotique », l’entreprise technologique croit que les robots collaboratifs permettront à l’automatisation d’atteindre un plus grand nombre d’entreprises.

L’industrie technologique est dans une période d’innovation continue. Comment gérer l’équilibre entre la création d’un produit qui peut être utile aujourd’hui et ne pas devenir obsolète à court terme ?

Tout d’abord, la robotique collaborative est une technologie pionnière, nous sommes donc déjà un peu en avance sur la robotique conventionnelle. Deuxièmement, au niveau mondial, Universal Robots emploie 770 personnes, dont 200 en Recherche et Développement (R&D), ce qui fait de nous une entreprise axée sur le progrès continu. Enfin, bien que le robot soit Hardware, nous nous considérons comme un éditeur de logiciels. Avec le bras robotique, nous avons créé une plateforme que nous mettons à jour tous les trois mois. De cette façon, le produit peut continuer à évoluer.

Le secteur de la robotique traverse une période de forte croissance, Universal Robots en est un exemple. Dans quels secteurs son utilisation est-elle mieux établie ?

Le secteur automobile est celui qui a traditionnellement adopté son utilisation. La plupart de nos robots sont également destinés à cette industrie. Malgré tout, les caractéristiques de notre produit, beaucoup plus user-friendly, nous permettent de rapprocher la robotique d’entreprises qui ne l’auraient pas envisagé auparavant. Sa facilité de programmation, sa légèreté et sa flexibilité permettent de l’introduire dans les petites et moyennes entreprises (PME). Le paradigme a changé.

Lorsqu’il s’agit de l’introduction des robots dans les processus de fabrication, de nombreux opérateurs craignent de perdre leur emploi à cause de cette technologie. Cette peur est-elle fondée ?

Je pense que dans toutes les révolutions industrielles, il y a eu une délocalisation des postes de travail. Ce qui signifie que les taches qui étaient réalisées par des opérateurs manuels seront remplacées par la robotique. Au niveau local, cela peut produire cet effet, mais au niveau mondial, il s’agira avant tout d’un déplacement vers d’autres secteurs. Lorsque l’on se demande si les robots suppriment ou créent des emplois, il faut garder à l’esprit queles pays où la densité de robots par habitant est la plus élevée au monde, à savoir la Corée du Sud, l’Allemagne et le Japon, ne connaissent pratiquement aucun chômage. Il n’y a donc pas de lien direct entre l’implantation des robots et la perte d’emploi.

Universal Robots s’engage sur les cobots, les robots collaboratifs, en quoi diffèrent-ils des robots traditionnels ?

La principale différence est qu’ils sont très faciles à programmer, ce qui permet de démocratiser la robotique. Il n’est pas nécessaire d’être un spécialiste et avec un cours de base vous pouvez utiliser ou programmer le robot, même concevoir vos propres solutions. D’autre part, le terme collaboratif signifie qu’ils peuvent travailler avec des personnes, grâce à l’incorporation de capteurs qui génèrent un arrêt d’urgence en cas de contact avec une personne ou un objet. Avec les robots traditionnels, l’objectif était d’automatiser entièrement la tâche. Il est important de souligner qu’il s’agit d’une collaboration et non d’une substitution. L’ouvrier peut se consacrer à des tâches où ses capacités humaines sont nécessaires, en se libérant de celles à faible valeur ajoutée. De plus, les cobots n’ont pas besoin d’installer une clôture de sécurité, occupant beaucoup moins d’espace et réduisant considérablement les coûts.

De quelle formation un opérateur a-t-il besoin pour travailler avec des robots collaboratifs ?

Une formation technique de base de la formation professionnelle est plus que suffisant pour opérer avec nos robots. Il n’est pas nécessaire d’écrire du code. Il dispose d’un écran avec un environnement graphique similaire à celui d’un ordinateur où tout est très intuitif et vous pouvez même programmer le robot en le déplaçant avec votre main et en marquant les points.

Formez-vous les employés qui utiliseront ces cobots ?

Nous avons ce que nous appelons l’Universal Robots Academy, un module de formation en ligne sur notre site Web, ouvert à tous et entièrement gratuit. C’est un cours de base d’initiation à l’utilisation de nos robots. C’est révolutionnaire, car nous sommes les seuls fabricants de robots à offrir cette formation gratuitement et ouvertement. De plus, dans nos bureaux dans le monde entier, nous proposons des cours de formation, également en format ouvert.

Votre activité de formation, en plus de mieux expliquer le produit, est-elle motivée par un manque d’offre de la part des centres éducatifs dans ce domaine ?

En partie nous pourrions dire oui, parce que la robotique se développe rapidement et il est vrai qu’il y a un manque d’opérateurs qualifiés qui savent comment utiliser cette technologie. Mais, d’autre part, nous développons, à travers ces formations, notre position de valeur. Nous croyons que la technologie doit être ouverte. Nous voyons notre robot comme un outil et non comme une machine. Par conséquent, en tant que tel, il doit être facile à utiliser et ouvert à tous. Telle est notre philosophie. Nous pensons que si nous formons des utilisateurs potentiels, cela nous sera bénéfique à long terme.

La robotique devrait-elle être plus présente dans les programmes d’éducation de base ?

Sans aucun doute. Nous avons, par exemple, une grande confiance dans la formation professionnelle, car c’est une chose d’étudier une carrière aussi complexe que la robotique à l’université dans le but d’être un programmeur et une autre chose très différente d’utiliser cette technologie. Je pense que les entreprises en général et, surtout, l’industrie, ont besoin de techniciens ayant une formation de base qui savent comment travailler correctement avec les robots. En fait, nous avons des ententes de collaboration avec les écoles professionnelles pour encourager leur utilisation.

Dans votre cas, quels sont les profils professionnels que vous recherchez le plus ?

Si nous parlons d’Universal Robots Espagne, en tant que filiale de notre siège social au Danemark, nous n’avons pas de département R&D et nous avons essentiellement une équipe commerciale et une équipe de support technique et de formation. Nous recherchons donc, d’une part, des ingénieurs ayant des connaissances en robotique pour la partie technique et, d’autre part, des personnes ayant une expérience et des compétences commerciales.

Si nous sommes dans un avenir proche, l’automatisation pourra-t-elle atteindre la grande majorité des entreprises ? Quelle sera la prochaine étape ?

Oui, je crois qu’avec la technologie de la robotique collaborative a fait le pas pour rapprocher les robots des PME. La prochaine étape, qui est inévitable, concerne les robots qui entrent dans la vie domestique. Des robots de service, des robots de soins pour personnes âgées…. Ce n’est pas si loin.

Aujourd’hui, vous êtes une entreprise axée sur les secteurs industriels, avez-vous envisagé de développer la robotique domestique ?

En fait, nous collaborons à plusieurs projets de recherche visant à rapprocher la robotique de l’environnement domestique. Les caractéristiques de notre robot, lui permettant de travailler dans un environnement partagé avec les gens, donnent naissance à des idées qui n’avaient pas été possibles avec des robots conventionnels. Dans des secteurs tels que la cuisine et la restauration, l’introduction se fait progressivement. Par exemple, nous avons collaboré avec une pizzeria entièrement automatisée, où trois de nos cobots préparent une pizza du début à la fin. Avant, nous ne pouvions pas accomplir ce genre de tâche.

Quel impact l’automatisation aura-t-elle sur les conditions de travail, la rémunération ou les opportunités des opérateurs ?

Je pense que même dans un pays comme l’Espagne, où le taux de chômage est élevé, les entreprises ont du mal à trouver des professionnels qui veulent travailler pour des tâches monotones, voire, dans certains cas, dangereuses pour la santé. Les robots ont pour fonction d’effectuer des travaux qui ne conviennent pas aux personnes. Faire des pièces huit heures par jour, passer du produit d’un ruban à une boîte… Il est plus logique pour un bras robotique de le faire. Ces tâches disparaîtront pour laisser la place à d’autres à plus forte valeur ajoutée. Il passera d’opérateur à programmeur.

L’ajout de robots aux processus de fabrication permettra-t-il de mieux retenir les talents ?

Je pense que oui ! Cela se traduira par la création d’emplois de meilleure qualité.

Y aura-t-il des entreprises qui ne suivront pas ce processus d’automatisation ?

Notre vision est de démocratiser la robotique et de la rendre accessible à tous. La réalité est différente et il y a des entreprises qui vont rester sur le chemin si elles ne rejoignent pas le train de l’automatisation. À court terme, il ne sera pas rentable de produire en Europe sans une production automatisée.

Ce processus sera-t-il plus lent dans d’autres parties du monde ?

Les motivations diffèrent en fonction de chaque réalité. Il y a un facteur déterminant : le niveau des salaires. Plus ils sont élevés, plus les entreprises seront susceptibles d’investir dans l’automatisation pour réduire les coûts de fabrication.. Les États ayant la plus forte densité de robots sont des pays développés avec des niveaux de vie élevés et des coûts salariaux élevés. D’autre part, les territoires à bas salaires ont tendance à avoir une main-d’œuvre peu qualifiée. Dans ce cas, malgré une main d’œuvre bon marché, l’automatisation permet d’améliorer la qualité et d’uniformiser la production, ce qui se traduit en fin de compte par une baisse de coûts.

L’étape suivante est l’intelligence artificielle appliquée à l’automatisation ?

Oui, ça se développe. Dans un avenir proche, nous le verrons

et dans dix ans, sera-t-il déjà une réalité ?

Même avant ! Aujourd’hui, nous collaborons déjà avec des entreprises qui conçoivent des solutions basées sur l’intelligence artificielle.

L’entrée de l’intelligence artificielle rendra-t-elle la technologie moins accessible ?

Si nous parlons d’intelligence artificielle appliquée à notre environnement, si ce n’est pas une technologie facile à utiliser, nous ne l’envisageons pas, car cela irait à l’encontre de la philosophie que nous avons en tant qu’entreprise pour démocratiser la technologie.

A la fin, il ne restera que les meilleures. C’est une révolution. Les entreprises qui ne veulent pas adhérer auront beaucoup de difficultés à recruter et à retenir les talents.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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RESPONSABILITÉ TRIVIÈRE PARTNERS

DROITS Vous pourrez obtenir la confirmation du traitement des données personnelles vous concernant, l'accès, la rectification ou la suppression, ainsi que la réclamation auprès de l'Agence espagnole de protection des données si elle estime que le traitement des données n'est pas conforme à la réglementation sur la protection des données. Puisque le traitement a pour
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IMMA FORNT, DIRECTRICE DE PAPERMATIC A BARCELONE « Être une entreprise responsable nous a permis d’attirer des talents ».

10 décembre, 2019/dans Le coin des ressources humaines /par Departamento Marketing

Dans une nouvelle réalité où le client et le salarié sont de mieux en mieux informés, « être une entreprise responsable a permis d’attirer des talents », explique Imma Fornt, directrice de Papematic à Barcelone. En tant qu’expert en matière d’hygiène et de bien-être, nous pensons que l’avenir sera marqué par « un plus grand traitement et une meilleure communication avec le client », grâce à la libération de tâches à faible valeur ajoutée offertes par les nouvelles technologies, ainsi que par la disparition des hiérarchies dans les organisations.

Papelmatic se définit comme une entreprise engagée envers l’environnement. Le secteur a-t-il constaté une augmentation de la demande de produits et services écologiques ?

Dans notre secteur, il y a toujours eu une grande sensibilité à l’environnement. L’industrie du papier, notre origine, a toujours été mal vue parce que c’était une activité polluante. La demande de produits verts a chuté pendant les années de crise économique, tant de la part du client que du fabricant, mais nous avons récemment constaté une accélération significative de la sensibilisation à l’environnement et nous avons une demande accrue pour ces produits.Nous pensons qu’il existe une opportunité de marché dans ce sens.

Actuellement, 75% de votre catalogue est classé bio.

Pendant un certain temps, nous avons pensé à faire un catalogue écologique, mais nous avons vu que pratiquement tous nos produits l’étaient.

Ces dernières années, les importations de cellulose et de produits d’entretien en provenance de pays comme la Chine ont augmenté de 34 %. Comment cette intrusion a-t-elle affecté le secteur ?

D’une part, la Chine a accru son activité et la fabrication de carton pour sa propre consommation. Cela a entraîné une augmentation du coût des matières premières recyclées. D’autre part, il est vrai que nous assistons à une augmentation des importations, mais pas des importations de cellulose, puisqu’elles ont commencé à ouvrir des usines de tissus en Espagne. Les autres produits qui nous viennent de Chine sont des produits avec lesquels nous vivons depuis longtemps et nous devrons continuer à le faire.

Sur le site web de l’entreprise, nous pouvons voir qu’en plus de son engagement envers l’environnement, Papelmatic s’implique socialement avec des valeurs telles que l’intégrité, la confiance en l’inidividu et l’attention à l’environnement. Considérez-vous le fait d’être une entreprise engagée comme un fait différentiel ?

Oui, sans aucun doute. Le client est de mieux en mieux informé. Les consommateurs veulent en savoir plus sur ce qu’ils achètent : où il a été fabriqué, qui, dans quelles conditions, etc. Face à cette demande accrue d’information, l’entreprise doit répondre avec plus de transparence.

Le fait d’être une entreprise avec des valeurs sera-t-il une tendance dans l’avenir ?

Peut-être bien. Dans notre cas, en tant qu’entreprise familiale, nous avions déjà quelques valeurs. Avec l’évolution de l’entreprise, elles faisaient déjà partie du plan stratégique en 2014. Nous l’avons remarqué avec les salariés. Le fait d’être une entreprise responsable a permis d’attirer des talents.

En plus de 50 ans, Papelmatic est passé du statut de fabricant à celui de distributeur et même de consultant (avec la société HGS). L’avenir est-il d’offrir un service intégral et de ne pas trop parler du produit ?

De nos jours, si vous voulez un produit, vous allez sur internet et vous le trouvez. Ce que nous pouvons offrir sur ce marché B2B, c’est une valeur ajoutée, nous apportons l’expertise que nous avons acquise au cours de ces 50 années à résoudre les problèmes de santé et de sécurité dans les environnements professionnels. Il est très important de recommander le bon produit et de former le personnel qui l’utilisera. C’est pourquoi, en tant que spécialistes, nous proposons des solutions. C’est ce que le client valorise.

Au niveau technologique, quelle a été l’évolution du secteur ?

Nous nous plaignons toujours d’être dans un secteur où il n’y a ni technologie ni innovation parce que les produits sont toujours les mêmes. Ce que nous avons innové, c’est le modèle d’affaires. Nous sommes passés du statut de fabricant et distributeur de cellulose à celui de créateur de solutions. Nous avons beaucoup innové en étant plus proches du client et en apprenant à mieux le connaître.

L’évolution de l’industrie manufacturière dans différents secteurs est axée sur l’automatisation croissante. Quelle est la position du secteur ?

Nous avons encore un long chemin à parcourir. Pour 2020-2021, nous avons programmé des investissements pour améliorer la productivité. Ce qui est clair, c’est qu’à l’avenir, les entreprises seront numériques ou ne le seront pas. Nous voulons réduire la charge des tâches administratives, avec peu de valeur ajoutée.

Être une entreprise responsable nous a permis d’attirer des talents. Au-delà de vos connaissances techniques, que recherchez-vous dans une nouvelle incorporation à l’entreprise ? Quels sont les profils les plus demandés ?

Nous avons défini une stratégie triennale et nous avons incorporé des profils qui partagent cette vision. Nous avons recherché des professionnels, avant tout, engagés et curieux, qui ont la volonté et la capacité de vouloir changer et évoluer avec l’environnement. Ceux qui ne cherchent qu’un salaire, nous avons réalisé qu’ils ne nous sont d’aucune utilité. En fin de compte, il s’agit de se connecter avec les profils que vous créez dans le projet. Je crois sincèrement que c’est ce que les nouvelles générations recherchent.

Comment les talents seront-ils recrutés à l’avenir ?

En fin de compte, le travailleur cherche aussi un but, au-delà du salaire qu’il gagne et des tâches qu’il accomplit. Avant, les individus cherchaient un emploi à vie, maintenant il n’y en a plus. Les professionnels recherchent des projets qui les intéressent . Ils sont aussi très flexibles : aujourd’hui je suis ici et demain je suis ailleurs. C’est une tendance qui existe déjà et qui ira plus loin.

De nouvelles professions ou tâches sont-elles apparues au sein de Papelmatic ces dernières années ?

La vérité est que je ne parlerais pas de nouveaux métiers ou de nouvelles tâches, puisque finalement nous avons toujours les mêmes domaines (production, administration, finances, etc.) et le produit est le même. Ce qui a beaucoup changé, c’est la façon dont nous les réalisons.Je crois que les nouveaux profils seront orientés vers plus de traitement et de communication avec le client.

La diversité de la main-d’œuvre est-elle un facteur déterminant (y a-t-il des jeunes, de plus de 45 ans et un taux élevé de femmes) ? Est-ce le cas de Papelmatic ?

En ce moment, nous le sommes et c’est une grande valeur. La clé est de pouvoir nous écouter et de partager la même vision stratégique.

Que demandent les nouvelles générations de salariés à l’entreprise ? Ont-ils des exigences différentes ?

Il est clair que la façon de comprendre le travail n’est pas la même à 50 ans qu’à 30 ans : Les nouveaux travailleurs exigent avant tout de la flexibilité, pas seulement en ce qui concerne les horaires de travail, ils veulent de la facilité à concilier travail et vie familiale. En outre, ils apprécient de recevoir une partie du salaire en nature, par exemple en facilitant le recours à une mutuelle de santé. En fin de compte, cela a conduit à des changements organisationnels.

Qu’offre le travailleur en échange de ces améliorations ? Les effets en termes de rentabilité et de productivité ont-ils été ressentis ?

Je suis très satisfait de l’équipe, en fin de compte, il faut donner du pouvoir au salarié et qu’il ait sa propre parcelle d’autonomie. En ce qui concerne la rentabilité, nous l’avons constaté parce qu’il y a encore du travail à faire. Vous ne demandez plus à une personne de faire 8 heures, vous lui demandez des objectifs et nous utilisons des indicateurs différents de ceux que nous utilisions auparavant.

Les entreprises qui ne s’adaptent pas à ces changements resteront-elles compétitives à l’avenir ?

Cela est plus ou moins facile selon le type d’entreprise. Bien que, d’une manière générale, je pense que la tendance est dans ce sens. Les jeunes générations ne vont pas au travail pour se faire dire quoi faire, elles ont un projet et elles le développent. Il suit un modèle similaire à celui du monde éducatif, l’objectif est le développement personnel.

La relation employeur-travailleur sera-t-elle très différente dans 10 ans ?

Totalement. Les hiérarchies, celles qui subsistent aujourd’hui, auront disparu. De plus en plus, la relation avec le travailleur est une relation individuelle. Il y aura davantage de similitudes entre le client et le travailleur. En fin de compte, il s’agira de le motiver, de lui vendre le projet.

Quelle est l’importance de la gestion dans cette nouvelle relation avec le salarié ?

De la direction on doit avoir une volonté totale. L’un d’entre nous sera déjà le patron parce qu’il règne et contrôle. Vous devrez être au service de votre équipe. En fin de compte, vous devez accompagner vos employés. Il sera essentiel de bien communiquer.

Aujourd’hui, le taux de turnover dans les entreprises a beaucoup augmenté par rapport à la période avant crise. Comment gérez-vous la rétention des talents ? Cette nouvelle réalité vous inquiète ?

On dit toujours que si vous formez vos employés, ceux-ci partiront, mais si ce n’est pas le cas, ce sera pire. En fin de compte, nous devons être généreux. La relation a changé et vous devez l’entretenir, tout comme vous le faites avec le client ou votre conjoint.

Pensez-vous que l’enseignement supérieur, tant universitaire que professionnel, répond aux besoins des entreprises ? Que manque-t-il ?

Je veux penser que le secteur de l’éducation fait un effort important pour former des professionnels flexibles, capables d’apprendre et ayant un sens critique. C’est un grand défi.

La relation entre l’école et le monde de l’entreprise doit-elle être plus proche ?

Il est vrai que les entreprises et les universités entretiennent des relations constantes. Mais peut-être devrions-nous l’encourager avec les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Nos employeurs devraient nous aider à créer ce meilleur lien.

Est-ce que Papelmatic encourage la formation continue des employés ?

Oui, nous avons deux types de formation : d’une part, la formation technique en relation avec les différents produits et les règlementations en matière de santé et de sécurité dans les secteurs dans lesquels nous opérons. Par la suite, nous effectuons des formations visant le travail d’équipe et la relation avec le client, que nous effectuons périodiquement. De plus, nous avons un plan d’intégration pour les nouveaux salariés.

Dans l’avenir, quelle sera la formation requise pour faire partie d’une organisation ?

Je crois qu’à l’avenir, les écoles mettront beaucoup plus l’accent sur la communication et l’empathie.

L’entreprise ne cessera-t-elle jamais de former le travailleur ?

Quand on veut trouver un emploi, il faut être le meilleur dans son domaine. Être le meilleur aujourd’hui ne garantit pas être le meilleur demain. A l’avenir, il sera impensable de garder un emploi sans arrêter de se former. Certaines professions actuelles, en tant que telles, n’existeront pas à l’avenir et d’autres se créeront.

Avez-vous détecté des professions ou des profils au sein de votre entreprise qui disparaîtront à l’avenir ?

Bien sûr, même si nous ne nous en sommes pas encore là. Cela ne doit pas être considéré comme une menace, bien au contraire. C’est une opportunité ! Le recours à certaines technologies aura un impact sur les relations personnelles. C’est précisément ce qui nous rend humains : communiquer.

Mettre en valeur la communication entraîne-t-il des changements dans les environnements de travail ?

Les employés veulent éliminer les obstacles. Nous l’avons appliqué, je ne suis pas enfermé dans un bureau, nous sommes tous ensemble. EFEBÉ, une des sociétés du Groupe Papelmatic, où nous concevons des espaces professionnels, a remarqué cette tendance. Il y a de grandes organisations qui ont réalisé ces changements avec beaucoup de succès.

Y aura-t-il des organisations qui n’apporteront pas ces changements ?

A la fin, il ne restera que les meilleures. C’est une révolution. Les entreprises qui ne veulent pas adhérer auront beaucoup de difficultés à recruter et à retenir les talents.

L’interview complète pourra être lue dans le rapport “#2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain”.

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