Xavier Segura, Directeur Général de Festo Espagne et Portugal : « Le manager doit gérer les relations et donner à l’individu la capacité de prendre des décisions ».

Les progrès technologiques se succèdent à un rythme toujours plus élevé. L’automatisation et la robotique ne font plus partie de l’avenir de l’industrie, elles sont le présent. Les usines introduisent continuellement les dernières innovations, générant un grand nombre d’opportunités, mais aussi de demandes. Il est essentiel que les salariés, tant les plus expérimentés que ceux qui entrent sur le marché du travail, soient à jour. Dans ce sens, Festo s’engage clairement à être en contact permanent avec le monde éducatif. Son Directeur Général Espagne et Portugal, Xavier Segura, explique son lien avec les universités et les centres de formation professionnelle et comment l’intégration des millennials sur le marché du travail a engendré une adaptation, de la part de l’entreprise, de leurs besoins et un défi dans le leadership.

Dans ce triangle formé par l’entreprise, le client et le monde éducatif, qui apporte l’innovation ?

Il peut y avoir trois types d’innovation. D’une part, il y a des entreprises qui savent détecter où les besoins vont apparaître avant qu’ils ne se manifestent, qui imaginent un scénario totalement différent. D’autre part, il y a celles qui travaillent directement sur la base des demandes de leurs clients mais qui sont capables de générer des processus d’innovation très rapides. Ensuite, vient l’innovation émanant du monde de l’éducation et de la recherche. En somme, une participation active est nécessaire et diffère selon l’entreprise, de sorte que l’innovation existe dans tous les domaines.

Tous ces changements impliquent une complexité technique. La formation actuelle est-elle adaptée ?

Voilà l’un des plus grands défis. Il y a des individus formés à la fois dans le cadre de la formation  professionnelle et dans les universités, mais je pense qu’il commence à y avoir trop de segmentation dans les études. L’un des aspects fondamentaux est la nécessité d’être spécialisé et en même temps d’avoir une vision globale, de comprendre l’écosystème technologique.

Que manque-t-il aux jeunes qui entrent sur le marché du travail ?

Le niveau de formation est très bon, mais ils devraient s’adapter aux évolutions technologiques de manière plus rapide. De nombreuses années s’écoulent entre le fait qu’une nouvelle technologie entre dans nos vies et le fait qu’elle soit enseignée dans les centres de formation. Les entreprises ont affaire à des personnes bien préparés, mais pas toujours à la page.

Un autre point essentiel est la nécessité d’attirer les femmes sur le marché du travail. Il est dommage que la représentation des femmes sur le marché du travail soit si faible et il incombe à toutes les entreprises d’essayer d’attirer ces talents.

Comment mettre en œuvre cette relation entre formation et entreprises ?

Il est essentiel de trouver un compromis. L’université doit conserver un rôle de recherche, mais elle ne peut faire abstraction du fait qu’elle doit travailler certains domaines plus liés à l’entreprise. Je pense que la clé est de combiner des secteurs non influencés par monde extérieur avec d’autres qui se concentrent sur le transfert technologique, qui apportent la recherche d’application à court terme qui produisent la richesse de la société.

Comment Festo travaille cette relation avec le monde éducatif ?

De plusieurs manières. D’une part, en tant que prestataire de support pédagogique : nous apportons à l’étudiant les technologies pour que son employabilité soit très rapide et qu’il connaisse les systèmes
de l’industrie. D’autre part, il est dans l’ADN de Festo d’être en contact avec des universités et des centres de formation professionnelle afin d’attirer des personnes hautement qualifiées et de les intégrer dans le cadre d’une future carrière. Entre l’Espagne et le Portugal, nous sommes environ 160 salariés et une quinzaine d’entre eux en
formation double. Nous rencontrons des personnes compétentes, avec de l’intuition et désireuses d’évoluer professionnellement.

La coexistence de générations différentes au sein d’une même entreprise rend-elle difficile l’introduction de certaines technologies ou d’outils de communication ?

L’adaptation aux nouvelles technologies n’est pas une question d’âge, mais d’attitude. Il n’y a pas de choc des générations : la génération des millennials n’est fermée à rien, elle n’a aucun problème à travailler avec des salariés d’un autre âge ; un jumelage se fait de façon très naturelle. Même si les autres générations ont cherché à rompre avec le passé, les millennials n’ont pas ce point de vue. Ils ne recherchent pas un supérieur, mais quelqu’un qui peut les guider et les inspirer dans un domaine, avec respect intellectuel ou professionnel. Dans ce sens, ils sont plus exigeants : ils suivent le leader par conviction et non par obligation.

Les jeunes qui ont rejoint des entreprises ces dernières années, et qui continuent de les intégrer, ont une façon de travailler différente de celle des salariés et des équipes de direction plus expérimentés. Avez-vous remarqué un choc des générations ?

Le leadership doit être moins hiérarchique, plus transversal, basé sur une communication ouverte et capable de détecter les points qui motivent et font avancer ces jeunes. Pour y parvenir, il faut être proche d’eux, et les structures hiérarchiques font le contraire, elles s’éloignent.

Les salariés ne travaillent plus de façon indépendante, mais sont interconnectées. Le manager doit gérer les connexions et donner la capacité de prise de décisions. Avec une intelligence décentralisée, le responsable ne décide plus.

Finalement, qu’est-ce qu’un leader devrait être, un technicien ayant des compétences en gestion ou un responsable ayant des compétences techniques ?

J’aime le modèle du leader ayant des compétences techniques. Je crois en la responsabilité et non en la hiérarchie. C’est pour cette raison que nous parlons d’un leader avec des capacités élevées d’intelligence émotionnelle, qui a une bonne compréhension de la technologie et des connaissances poussées. Mais votre tâche principale doit être de diriger les individus.

Cela signifie-t-il que le bien-être des employés de l’entreprise est une tâche qui doit être assumée par la direction ou croyez-vous à des rôles tels que le Chief Happiness Officer?

Il n’est pas facile de trouver l’équilibre entre les exigences et le bien-être de l’employé, nous sommes dans un moment de transformation. Ces nouveaux postes apparaissent-ils parce que nous avons des responsables qui gèrent mais ne dirigent pas ? Peut-être. Les ressources humaines seront l’une des clés et devront évoluer d’un service de gestion à un service plus proche de l’individu, attentif à ses besoins. L’idée est de maintenir un feedback permanent et cela exige un certain temps.

L’enterview complète sera publiée dans le rapport «  #2030: les personnes, les talents & le business dans l’entreprise de demain « .

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